发布人：山东三联集团 丨 时间：2020-09-24
——在1996年计划工作会议上的讲话
（1996年1月22日）
同志们:
这次计划工作会议,是在三联发展史上的一个极为重要的转折时期召开的。在这个时期，我们将全面完成由追求资本数量的扩张即追求资本的最大化，到追求资本质量的提高即追求利润的最大化的根本性转变。这也是贯彻落实中共中央十四届五中全会关于“积极推进经济增长方式转变”精神的具体行动。这次会议，我们将围绕如何胜利地完成这样的战略转变，回顾1995年特别是“八五”期间的工作,全面认真地总结经验和汲取教训，落实好1996年综合计划并研讨“九五”发展战略,动员全体三联人继往开来，为实现下个世纪初将三联建成世界级企业的宏伟目标而发动新的冲锋。
过去的1995年是“八五”最后一年,也是三联发展史上具有重要意义的一年。1995年，三联迎来了她的十周年纪念日，并且开始进入了一个发展的新阶段。
“八五”期间,三联集团成功地实施产业战略、区域战略和人才战略，以改革开路，推动了各项事业的全面发展。三联集团的经营规模迅速扩大,产业结构趋向合理，综合实力空前壮大,企业文化建设取得新成绩。1993年，三联集团被省政府批准为大型一类企业和全省重点企业集团,在国家工商行政管理总局登记注册；1995年在山东省计划中实行单列，并被国家经贸委列为国家重点扶持的1000家大型企业之一。十年苦斗，特别是经过“八五”期间的飞速发展，三联发展成为一、二、三产业并举的跨地区、跨行业、跨所有制的大型混合型企业集团，从一个濒临倒闭的小型企业成长为一个拥有逾十亿元人民币资产、万余名员工、在国内外享有盛誉的国家级企业，从而为“九五”期间和21世纪的大发展奠定了坚实的物质和精神基础。
1995年,三联集团完成各项经营收入8.05亿元,比“七五”末增长904%，年均递增58.6%；实现利润617.5万元，比“七五”末增长3532%，年均递增105%。其他各项经济指标也都有较大幅度提高。三联的发展速度，即使按可比口径，也远远高于全省22%和22.8%的年平均增长速度，企业大发展所需要的初始经营规模已基本形成。
商业总公司作为三联起家和前期发展的主力，在日趋激烈的竞争中连战连捷，连续四年居全省商业第一和位居全国50强。1995年实现经营收入6.05亿元,比“七五”末增长687%，年均递增51%；实现利润1006万元,比“七五”末增长343%，年均递增39%。五年来，商业总公司获得全国商业信誉企业、全国商业服务业质量与信誉证书、全国家电优秀维修服务中心、全国贸易企业优秀统计单位、山东省十佳职业道德先进集体等荣誉称号共22个。为适应与即将开业的商业大厦接轨和“九五”大发展的需要,商业总公司通过结构调整突出了家电经营的专业化，规范和完善了连锁经营体系，并基本实现了连锁店管理的计算机化；同时，不失时机地将一以贯之的优质服务推进到魅力服务，促使服务质量向着更高层次转化。
三联餐饮业异军突起，成为山东省餐饮界的后起之秀。山东三联大世界股份有限公司1995年实现经营收入3847万元,实现利润223万元,经营规模和经济效益均居全省同行业前列，创造了济南市乃至山东省餐饮业的奇迹。汇泉饭店装修一新的客房部日前开业,使百年老店焕发青春,又为三联餐饮服务业的发展增添了生力军。
田横岛度假村基本完成了由建设期向经营发展期的转换。目前,与度假村相配套的水、电、通讯、交通等基础设施及部分游乐设施和人文景观等一期工程基本完成,试运行期间屡屡出现游客爆满的大好景象，呈现出良好的发展前景。
电子信息产业通过组织结构和产业结构调整,生产经营开始步入轨道。保安器材公司在防火防盗产品的开发和工程施工方面居山东省领先水平，所承揽的山东省博物馆、济南火车站新客站、烟台建工大厦等工程，以其精良的设计和高质量的施工赢得了用户信赖。同时，一支在山东省居领先水平的计算机软件开发队伍已基本形成规模，不但为集团内部承担了公文管理、连锁店管理和酒店管理等系统的软件开发任务，而且所承揽的北京市经委和济南市公安局的计算机工程均获好评。
1994年，临朐石油机械总厂加盟三联，使三联发展机械工业获得了高起点。以该厂为基础组建的机械工业有限公司大规模地调整了组织结构，将原有企业改组为相对独立的七个专业生产厂和一个商贸中心,大大增强了活力和动力，展现出良好的发展前景。
建筑装修、食品加工、种养殖、新型建材、服装、文化实业、房地产开发等产业，也都分别通过结构调整、基建技改、产品开发等手段，为“九五”期间的大发展奠定了较好的基础。
外经工作开始起步。除去成功地组建了美国三联旧金山有限公司外，与美国艾文士集团合作建设青岛“美国工业城”、与美国世享投资集团在危地马拉组建合资公司等项目进展顺利并达成意向,即将正式签署协议。
产品开发和技术改造也取得了较好成绩。在省级主管部门申报的技术开发项目共24项，并且多数进展顺利；其中，离子感烟火灾探测器、通用火灾报警控制器通过了省级鉴定并投入了生产。塑料门窗技术改造等5个项目均在实施中。
质量管理体系和大质量意识初步形成，群众性质量管理活动取得成效。保安器材公司二总线通用火灾报警控制器等多种产品通过公安部消防局和省公安厅鉴定，防火防盗报警系统通过了ISO9000质量体系认证。1995年，济南家电公司商检部QC小组荣获“全国优秀QC小组”称号,实现了全国商业系统独一无二的“五连冠”；保安器材公司、海峡商行、金三杯一部三个QC小组获省级QC成果奖。群体质量意识和质量管理水平有新的提高,将理所当然的质量向有魅力的质量转变,正逐步在三联全体员工中形成共识。
为了进一步发挥混合型经济的优势,优化存量资产配置和提高经济运行质量,致力于将三联建成综合商社式的大型经济组织，“八五”期间，我们对三联集团的组织结构、产业结构和产权关系进行了大幅度的调整。
1995年2月，首先对集团机关实行了“精兵简政”，机关人员由295人精简为84人,机关职能由对生产经营活动的直接指挥和管理，转变为以宏观决策、宏观调控为主和对生产经营单位的协调、服务，胜利地实现了管理重心的下移。1995年10月份,我们又果断地对集团产业结构进行了一次力度相当大的调整,将18个企业整建制撤并；新组建了电子信息总公司、新型建材有限公司、文化总公司、城市建设工程总公司和服饰总公司。通过这次调整，按高度专业化的原则形成了15个直属公司,并初步确定了“九五”期间产业发展方向和产业发展重点。在管理体制和产权关系上，确定了集团作为资本经营中心和资产所有者、直属公司作为利润中心和资本经营者的地位,基本实现了“产权清晰,权责明确”的现代企业制度要求,也为集约化经营奠定了基础。随之，各有关公司也相应地进行了机关精简和结构调整。
在这次的精简和调整中，广大干部职工发扬三联光荣传统，识大体，顾大局，不计个人得失，表现出高度的组织纪律性和极高的素质，再次证明了三联事业具有无比强大的生命力。在此，我代表三联全体干部职工，向那些牺牲了自我利益从而维护了三联事业大局的同志们表示深深的敬意！
“八五”期间，三联的股份制改造试点工作也取得了重大成果。1994年7月，三联集团作为主发起人发起成立了山东三联大世界股份有限公司。凭借三联雄厚的经济实力和良好的企业信誉，在当时股市低迷的情况下，使股票发行工作顺利完成。大世界股份有限公司的创立，为三联集团的股份制改造提供了经验；三联集团以商誉资产作为投资，为三联的发展开辟了一条新的路子。同时，我们于1994年12月将职工风险抵押金转为股份,职工代表进入董事会参与集团最高决策，提高了职工民主管理和参政议政的意识,也大大增强了职工的风险意识。
“八五”期间，是三联的有形资本和无形资本急剧大扩张的时期。
开发田横岛，是三联集团在“八五”期间最具重大意义的事件。从1992年7月1日第一次考察到当年9月9日奠基开工，前后只用了70天时间，创造了举世罕见的高速度。经过三年多艰苦卓绝的努力，田横岛度假村一期工程基本完成并投入试运行。我们取得的决定性胜利已经没有任何人怀疑。田横岛的综合性的大规模开发和建设，即使作为政府行为也不失为一个重大举动；而由一个企业独资进行，国内没有先例,世界上也极其罕见。这个事件已经产生了全国性的影响，并开始产生国际性影响。田横岛对于三联事业的伟大而又深远的意义，无论怎样估计都不会过分。那些为田横岛的开发和建设作出了卓越贡献的三联人，将永远载入三联的史册。
象征三联整体形象和实力的三联大厦于1994年8月1日开工，并于1995年9月22日举行了封顶仪式；其中，商场部分将于1996年5月交付使用。三联大厦的成功建设，这也是三联在“八五”期间的重大决策、重大举动和重大胜利。三联大厦总建筑面积将达67000多平方米，是山东省屈指可数的超大型建筑；它的高投入、高速度、高质量已经引起了社会的普遍关注，并开始产生重大的、积极的影响。三联大厦的建设者克服种种难以想象的困难，通过夜以继日的创造性的工作，推动了工程的顺利进展，为三联事业做出了重要贡献，也为大型基建项目的建设、施工积累了经验、锻炼了队伍。
虎山开发区的开发和建设，也是三联集团在“八五”期间的一大壮举。开发区占地面积近2平方公里，三联对其拥有永久使用权；所在地区正在成长为济南市经济发展的新生带，虎山将要和正在成为三联事业的一个重要基地。目前，区内山东省最大的加油站自交付使用以来已产生了很好的经济效益，建筑面积16000平方米的国际会议中心和10000平方米的新型建材厂已完成主体，两栋宿舍楼已可交付使用，水、电、路、通讯等基础设施已基本配套。开发区的建设者在十分艰苦的环境中，克服资金、生活等方面的重重困难，充当了三联未来事业大发展的开路先锋。
潍坊商业总公司的同志白手起家，平步青云。建筑面积1.6万平方米的潍坊商业大厦位于市中心黄金宝地，商场部分经连续多日的昼夜奋战已于日前开业，其余部分将于今年潍坊国际风筝节交付使用。
另外，青岛总公司投资2500万元的冷藏厂已于1995年10月投产。它的大投入和高起点，使之代表了目前山东省食品冷藏、加工的最高水平。新型建材公司利用奥地利政府长期低息贷款引进的设备已全部到货，厂房也已完成了主体，并将于今年7月份投产。建筑面积2.5万平方米的美食城工程克服前期施工中的重重困难，已开始进入了顺利施工阶段；等等。
到1995年年底，三联集团拥有或即将建成的生产经营场地近31万平方米，拥有土地260多万平方米（不含美国工业城用地），并在事实上拥有对2万亩海面的支配、使用权；在山东省的10个市、地和美国均拥有了永久性物业。众所周知，人类的一切活动、尤其是人类的发展不能离开空间，而三联所拥有的空间已经完全可以满足未来若干年内的发展需要。这是山东省、甚至全国都很少有哪个企业可与之匹敌的优势。
通过兼并、联营、联合和股份制改造等方式使企业规模快速膨胀，这也是三联在“八五”期间发展的主旋律之一。五年间，先后有19个企业共4701名员工进入三联，使三联的队伍空前壮大。尤其是临朐石油机械总厂和汇泉饭店的加盟，壮大了三联的声势，完善了三联的形象，使三联更加勃勃有生气。
“八五”期间，与三联事业的蓬勃发展相辉映，是三联人才资本的大积聚。海纳百川，有容乃大。五年来，三联集团共接收大中专毕业生2470人，其中，大学本科学生、硕士生和博士生782人；接收部队转业干部25人，其中副团职以上15人；调入或招聘党政机关和事业单位干部69人，其中县处级以上18人；调入企业领导干部125人，其中中型以上企业厂长、经理23人。至1995年底，三联集团已拥有大中专以上学历6800人，具有各类专业技术职务任职资格的2040人，形成了一支蔚为壮观的人才大军。
我们十分重视了人才的选拔和培养，不拘一格，大胆起用各类人才。可以自豪地说，三联已基本做到了野无遗贤。一大批知识化、年轻化的人才脱颖而出，走上了各级领导岗位。至1995年年底，三联各级领导岗位35岁以下的222人，已占干部总数的65%；大专以上学历的307人，已占干部总数的90%。
大批优秀人才的涌现，为三联事业源源注入活力，保证了三联事业的后继有人。试看今日三联，人才济济，群英荟萃，一大批忠于三联事业、具有高度敬业精神和奉献精神的各类人才占据了三联的各个重要岗位，成为支撑三联事业大厦的中坚。这是三联十年苦斗积聚起来的一笔最可宝贵的财富，是一支无坚不摧的力量。我们曾经说过，即使把三联的所有物质财富全部毁掉，但只要保留了这支力量，我们就可以十分容易地重建一切。
为了确保人才战略的成功实施，按照效率优先、拉开档次和向复杂劳动倾斜的原则，我们对传统的劳动工资制度进行了革命性的变革。从1994年8月开始酝酿，再从10月份开始进行全面思想发动并出台《三联集团工资管理暂行规定》，并自1995年1月份开始实施。至1995年年底，72个工资核算单位已全部按新的工资制度运转。由于思想准备充分，出台时机把握准确,并注意同精简机关和提高工作效率、工作质量相结合,我们的工资制度改革取得了伟大成功，并已初步显示出神奇的功效。
“八五”期间也是三联声誉鹊起的时期。经过十年多的精心培育，特别是过去五年的集中投入，三联形成了巨大的商誉资产。据权威部门的评估，确认“三联”服务商标于基准日（1994年1月1日）的公允价值为1.7598亿元人民币。在过去五年中，三联商誉资产的巨大商业价值已经得到了充分的显示。例如，在山东三联大世界股份有限公司的股本中，三联的商誉投入即被认可作价1200万元人民币。还有其他类似的例子。我们有理由相信，在不远的将来，“三联”这两个字将会象世界上那些最著名的商标一样，具有无可估量的价值。这凝聚了无数心血和汗水的“三联”商誉，是全体三联人共同的宝贵财富，全体三联人都要珍惜她，呵护她。
“八五”期间，三联独具特色的企业文化全面发育并臻于成熟。
“领先时代，挑战传统”，前者是指三联在整个社会历史发展中所处的位置，后者是指我们借以始终保持这种位置的手段；我们在实践中所总结出来并认真奉行的“超前半步、一步理论”，则是发展目标与发展策略的艺术结合。它既保证了我们始终走在时代的前列，又使我们避免了盲动主义的错误。比如，我们在分配制度、用工制度、干部制度等方面的一系列改革，在全省、甚至在全国都走在了前列；但是，这些改革又都是在其呼之欲出之时由我们所率先实行。因此，我们的这些举措，既有适度的超前性，又有当然的可行性。再如，我们所实施的产业战略、区域战略、人才战略，以及我们开发田横岛、开发虎山等重大决策，都是我们摆脱传统思维方式、不断更新观念的结果。三联之所以成为中国企业市场化的典型代表之一，之所以在全省乃至全国具有相当的示范意义，并非偶然。“领先时代，挑战传统”的企业精神已成为三联巨大的精神财富和力量源泉，并将使三联永远为天下之先。
首先，三联是一个企业，是一个自主经营、自负盈亏的经济组织；追求最大限度的利润乃是其动力的源泉。这不仅是三联的资产所有者的利益使然，也不仅是非如此便没有了国家的利益，还因为如果没有源源不断地产生出来的经济效益，就会影响到与之相依为命的全体三联人的饭碗。
但是，三联作为一个高品位的、高度人格化了企业，还应当有强烈的社会责任感。因此，三联在追求所有的经济利益时，除去必须以不损害社会利益为前提，还对社会负有义不容辞的义务。这些年来，我们所资助的许多尽量淡化了商业气息的社会公益事业，已能充分证明这一点。即使在追求资本最大化的过程中，我们也是尽量做到了或是无中生有，或是救死扶伤。具体些说，我们或者将本来并不具备价值或只有很小价值的东西，通过我们的创造性工作使其身价倍增，比如开发田横岛；或者使本应倒闭的企业起死回生，比如兼并济南印刷八厂。
三联之所以是一种事业，还因为她是一个迅速成长中的、并且有着无量前途的企业。三联的每一个成员，除去可以通过三联事业的不断发展从而谋求到较多的物质利益，而且，每一个有所作为的三联人，都可以在三联永无休止的创业活动中尽情地施展才华。水涨船高。三联事业在不断发展壮大，作为一个三联人，他的相对位置即使始终不变也是在提高。此正所谓不退则进，小退也是进。许多三联的老同志，虽然其相对位置逐步后移却仍能释然、坦然，这不能不说是一个非常重要的原因。
所谓“想三联”，是指三联人都应了解三联的过去、现在和未来，倾注自己的心血关心她的发展与成长；所谓“爱三联”，是指三联人都应自觉地维护三联的崇高声誉不被玷污和她的神圣利益不受侵犯；所谓“干三联”，是指所有三联人都应敬业爱岗，尽自己的心力为三联事业的发展做出应有的贡献。三联是全体三联人的三联。不管曾否相识，只要见到胸前的三联徽记，大家就会彼此心照不宣。在三联的旗帜下，我们找到了共同点。
三联一贯提倡团队精神，反对“窝里斗”。在三联，那些喜欢散布飞短流长，热衷于搞小团体、拉小宗派、闹不团结的人，为广大三联人所鄙弃，成为过街老鼠，没有了市场。
三联挑战传统，但是，三联致力于继承和发扬中华民族以及人类的一切优秀传统。包括在生产经营活动中，三联提倡循规蹈矩，严格以法定的或公认的准则约束自己的行为；三联谋求利益，但决不以损害国家、社会和他人的利益为代价。
我们是唯物主义者。我们既应充分地看到我们所取得的伟大的成绩，借以提高我们的信心和鼓舞我们的勇气；同时，正如世界上任何事物都有正反两个方面一样，三联的事业也不可能是一片光明，没有乌云，我们也不应无视或回避我们工作中的困难和问题。只有正视困难才能很好地克服困难，只有揭露问题才能有效地解决问题。
当前，要特别注意防止和克服两种倾向：
一种倾向是以过去的成绩掩盖现实的问题，片面夸大我们既有的优势，或者是以自己的优势对比他人的劣势，从而自我陶醉。对于先进单位的先进事迹充耳不闻，或是不屑一顾；对于自己经营中的失误甚至经营的失败，总能找到种种理由加以辩解，靠自欺欺人过日子。这种倾向在一些经营状况较差的企业比较普遍地存在着。
相反的倾向同样有害，在当前来说甚至更为有害。有的同志过多地注重三联的阴暗面，片面夸大存在的问题，从而忧心忡忡，自堕其志；甚至有个别人将我们的工作说得一团漆黑，一无是处——这如果不是出于恶意，至少也是高度盲目。
天下本无事，庸人自扰之。三联的发展史已经雄辩地证明了她的顽强的生命力和她的一往无前的进取力。只要不带偏见，就不得不承认，三联的迅速崛起是一个奇迹；而我们的大多数问题和困难，是高速发展所带来的不可避免的、或是难以避免的副产品。比如，我们兼并企业获得资产的同时，也接受了大量富余人员和巨额债务，以及许许多多的法律纠纷，给我们平添了沉重负担。如没有后者那当然更好，但是，世界上很少有无需支付代价的收获。我们付出沉重代价换来了三联规模的迅速膨胀。规模也表现为实力，人员规模、经营规模、资产规模都表现为实力；尤其是资产规模，更是表现为一种非常过硬的实力，并不是随便什么人、随便通过什么办法就可以办得到的。试想，如果我们当年蜷缩于济南无线电三厂那小小一隅，乞灵于传统的自我积累、自我滚动的发展方式，能不能有三联今天这样的综合实力、这样的社会地位和这样的发展潜力？再比如说，有的同志抱怨，基本建设摊子过大导致资金困难，影响了正常的生产经营。但是，社会上绝大多数企业并没有象我们那样大规模地搞基本建设，而它们中的多数企业资金比我们还困难；我们是快速发展中的资金困难，而许多企业却因资金困难以致生存受到了威胁。资金短缺，这是几乎所有企业近些年来所面临的共同的困难；我们的困难与多数企业的困难相比，其性质是完全不同的，根本不能相提并论。相反，由于我们投资方向选择准确，基建管理科学高效，较小的投入换取了倍加的产出，从而大大增强了我们的融资能力。这种通过加大资金投入使资金困难得以缓解的做法和结果，或许正应了“围魏救赵”的战术。
因此，我们应当学会辩证地对待成绩和问题。对于成绩，一定要说够，要满腔热情地讴歌、颂赞；对于问题，一定要揭透，然后实事求是地加以分析，并且，揭露问题的目的只能是为了解决问题，而不是为了散布悲观消极情绪。这才是善意的、同时也是负责任的态度。
事实上，我们注意到一种发人深思的现象：越是那些对三联的阴暗面大事渲染的人，也往往是那些对于三联事业无所建树、甚少建树甚至是拉倒车的人；相反，那些在艰难困苦的环境中卓有成效地工作、在三联发展的各个阶段做出了贡献的同志，几乎无一例外地对三联的未来充满了必胜的信心。自己究竟是哪种人，请同志们对号入座。
纵观三联过去十年多的发展、尤其是“八五”期间的发展，存在或酿成的主要问题有如下几个方面：
1、产业结构严重倾斜，使三联的整体形象受到损害。第三产业一枝独秀，工业生产严重滞后。科技意识淡薄,技术投入不足,高技术含量、高附加值、高市场占有率的产品屈指可数，而市场广阔同时又形成了生产规模的产品则一个也没有。曾经试图搞过的几个产品，如空调器、冷藏柜、助力车等，小试即败，全部流产。外经贸方面虽然取得了进出口经营权，对外自营出口约等于零。
2、未能准确把握和处理好资本最大化和利润最大化的关系，资本数量的扩张和质量的提高严重不同步。集团追求资本扩张而投入了过多的精力，从而严重放松了对现有多数企业生产经营活动的监督、指导和管理，导致了总体管理水平和经济效益与三联集团的规模和社会地位极不相称。
※有的企业负责人违背或者歪曲集团制定的经营方针，自行其是，另搞一套。集团领导由于官僚主义，或是由于冗务缠身，未能及时发现，或是虽已发现而未能及时、有效地干预和纠正，致使有些素质本来不错的干部变成了歪嘴和尚。
※企业管理多有薄弱环节，生产、经营成本居高不下，经营性亏损或是效益不高成为比较普遍的现象，不少企业潜亏严重。对于有的企业的管理完全失控,造成严重亏损甚至引发犯罪。如原工业公司所属装饰材料公司，仅有正式职工23名,在一年多的时间里亏损246万元，人均亏损超过10万元，创造了骇人听闻的亏损纪录。
※许多企业库存原材料、产成品或商品积压严重，清收欠款不力，使得资金周转极为缓慢，人为地造成了资金紧张，成本上升；
※重兼并，轻管理，致使有些被兼并企业迟迟不能扭转困难局面，或是职工不能尽快得到妥善安置；等等。
3、兼并、联营等造成的包袱过重，并且有许多包袱转嫁到了各个公司，给各公司的生产经营活动造成了程度不同的困难。即以1995年论，由于兼并、联营等因素形成的富余职工，按保守估计约2250人；安置这些富余职工，除去所带来的劳动生产率下降等原因不计，仅工资性、福利性支出即达1500万元；而这些支出大部分转嫁到了各个公司。对于有的企业的兼并质量不高，特别是兼并平阴矿泉水厂，由于决策轻率，再加具体操作过程中严重失误，造成重大遗留问题。
4、对于干部的考察、选拔、培养、任用机制不健全，既多有用人不当造成亏损或工作重大失误的实例，人才的积压和流失也不鲜见。特别是对年轻干部的选拔和培养，与三联事业发展的需要相去甚远。
5、对干部的监督、约束不力，比较普遍地存在着经营者程度不同地侵犯所有者权益的现象，个别人甚至到了肆无忌惮、胡做非为的程度，有的甚至违法。
6、内部经济往来无章可循或有章不循。自己人向自己人开刀，漫天要价，不讲信用；都是自己人反而难办事，导致大量肥水外流。这也是一种“窝里斗”。
7、有的领导干部群众观念淡漠，甚至有的企业程度不同地发生了拖欠职工工资的现象。个别同志无视职工利益和呼声引起职工强烈不满，再加未能及时有效地疏导和化解矛盾，以致引发了数起职工集体到集团上访的事件。
8、质量意识有重大薄弱环节。素以优质服务闻名的金三杯一部因和顾客发生重大冲突、食品厂因卫生条件存有缺陷而先后被新闻媒体曝光，对三联的形象造成了极大破坏；家用空调器屡屡发生质量问题，引起消费者的强烈不满；等等。
9、有效的政治思想工作废弛，企业文化的建设失衡，企业凝聚力下降。近几年来，随着大中专毕业生、社会各界人士和兼并、联营企业职工的大量涌入，由于集团和有些企业放弃了对于职工的企业精神和三联传统的教育，致使企业意识明显淡化。
今后5至10年,三联将面临着空前的机遇和严峻的挑战。三联要成为现代化的世界级企业集团,就必须站在世纪的高度,对宏观形势和发展的主、客观条件进行总体的分析和把握,从而确立正确的发展战略和思路。
从宏观环境看,随着世界经济中心向亚太地区的转移，中国正逐渐成为世界最大的加工基地，并将成长为世界最大的市场。中国经济的持续高速增长和国际资本的大量涌入，使中国愈益成为世界经济发展的热点。这样的环境蕴含着众多的商业机会和发展机遇,企业的生生死死也空前活跃。同时，随着中国经济市场化进程的加快和中国各级政府大集团战略的实施，所提供的良好的体制和政策背景，使得大型企业乃至超级企业有了“其兴也勃焉”的极大可能。我们必须以十分的敏感和高度的敏捷，抓住千载难逢的机遇,乘势把三联事业极大地推向前进。
从三联自身条件看,十年创业所积聚的雄厚的产业资本、人才资本和商誉资本，以及她所精心培育起的独具特色的运行机制和企业文化，使三联在未来的发展中已经占据了制高点。从三联的一些具体特征看，一，其产业结构和区域分布使其极易于寻找到生长点；二，其资产结构中不动产占绝大比例，使其极小经营风险；（第三产业既有产生巨额利润比较困难的特点，同时又有经营风险较小的特点。）三，近期内三联大厦、田横岛度假村、潍坊大厦和新型建材等大中型项目先后交付使用或投产，将集中形成经济效益的新的增长源泉；等等。因此，在1996年及未来的几年,三联经济增长的速度将会保持在一个较高的水平，大发展理所当然。只要我们大的战略不出现失误，就有可能保持较长时期的快速增长，并顺利实现新的跨越。
但是，挑战与机遇并在。
首先,大好的发展机遇非三联所独有,同样属于其他企业。中国已经涌现出和正在涌现出的一大批“重量级”企业，都已积聚了相当的能量。尤其是国有大型企业的改革而带来的能量释放，将使强有力的竞争对手空前增多。与之相比,无论经营规模还是经济效益三联都还相当弱小。1995年，三联的销售收入是位居中国企业第一名的大庆油田的1/40,是第100名天津钢厂的1/3.5。如果比效益,差距会更大。而随着世界市场全球化进程的加快，经济上的“世界大战”已经打响。现代化的超级企业凭借了大型、高速远程运载工具和远距离通讯技术、特别是计算机技术，可以从容地在世界上任何角落谋求发展。因此，所有企业所面临的挑战都已是世界性的挑战。已经和正在出现的外资进入中国的第三次浪潮，表现为象美国的洛克菲勒财团、日本的野村证券等国际金融资本与中国的产业资本的结合；这种结合，在极短时间内就可以催生出一批超级企业。企业间的竞争越来越表现为综合实力的较量，没有规模、没有效益，必将丧失竞争的资格而出局。中间地带正在逐步消失，超级巨轮高速行驶所激起的浪花即可使飘摇的扁舟瞬间倾覆。因此，一个企业，要么俯首称臣，要么成一方霸主；弱肉强食、优胜劣汰，愈益成为一条铁的法则。
其次，虽然三联有着辉煌的过去，有着飞速成长的记录，但是，决定企业命运的不是纵比的绝对结果,而是横比的相对结果。市场经济不承认过去。由于三联主要是靠兼并、联合等外延式方式繁衍膨胀起来的,企业“小、低、散”,资本质量低,经济增长方式粗放,产业结构不合理；作为目前主导产业的商业、餐饮业均非科技型产业，所赖以起家的优质服务等看家本领，已为众多的其他企业群起而仿效之。另外，由于主要靠负债经营扩大资产，财务费用高，近期效益低，与那些主要靠国家投资而形成巨额资产的企业相比，三联是负重而前。所有这些，都使三联在未来的竞争中处于极端困难的境地。
机遇与挑战并存,这是事物发展的普遍规律。面对机遇和挑战,一方面,我们必须紧急动作，抢先起跑;另一方面,两军相敌勇者胜，我们必须以十足的信心和百倍的勇气去应战。“走过去，前面是个天”。
根据国际上多数大型企业发展的经验,企业在度过创业期并打下稳固的基础后,借助于国内外的有利条件,只要实施正确的发展战略,就有可能保持较长时期的快速增长。
回顾过去及展望未来，我们可以将三联的发展分作四个阶段：
1、过生存关。1985年，三联在一片废墟上艰难起步。对于她能否获得生存的权力，许许多多的人、包括我们的许多朋友心存疑虑。有位从前的三联人曾经说：许多企业成功之后总爱说自己是从零开始，而三联是从负数开始，或者说是从深谷中发展起来的；当她露出地平面时，已经填进去了一座大山。经过“七五”期间的发展，三联站住了脚跟，获得了社会的承认。
2、成长时期或创业时期。“八五”期间，三联开始了大规模的扩张，为大发展所必需的产业资本、人才资本和商誉资本进行了丰厚的积聚。我们也可以把这个阶段叫做起飞前的准备阶段，我们所做的工作，譬如修整跑道、加油、驾乘人员到位以及升火待发。
3、起飞时期。“九五”期间，三联将起跑、升空、腾飞。这个阶段通常要消耗掉特别多的能量，要克服多重的困难，包括冲过对流层时的颠播。飞机在这个阶段特别容易失事。
4、大发展时期。下个世纪初，三联将进入世界级企业的行列。这时，竞争对手将大大减少，譬如飞机进入平流层，我们就可以以巡航速度稳稳地驶向既定目标。
因此，“九五”期间是三联事业发展的一个逻辑阶段，是承前启后的一个重要转折时期。只要仔细把握机会，我们就有充分的条件保持经济的快速增长，每年进档升位,在全省和全国的位次逐年前移,从而实现新的跨越，达到将三联建成世界级企业的目标。
根据需要与可能，我们确定2000年的经济指标是：资产规模达到30亿元人民币，其中净资产达到15亿元人民币；经营收入100亿元人民币，其中工业产品销售收入30亿元人民币；实现利润5亿元人民币。为保证完成以上指标，经营收入的年均递增速度要保持在50%左右。
在经营规模和水平上，商业和餐饮旅游业要争全国第一；计算机软件、防火防盗器材、通讯器材、石油机械、建筑装修等行业或产品，要争取或保持山东第一；其他行业或产品要进入全省或全国先进行列。
如果我们能够在“九五”期间成功地实现了以上战略目标，届时，我们将进入国家级企业的前列，并开始向着世界级企业的目标胜利挺进。
经过十年多的膨胀和扩张,三联集团的经济总量已达到相当规模,以资本最大化作为主要增长方式的起飞前的准备阶段基本结束；大规模的急风暴雨式的兼并、扩张行动暂告休停,今后将进入资本最大化和利润最大化并举、近期内以利润最大化为主的内涵型发展的新阶段。
一个企业在在其发展的初期,资本的数量和经营的规模往往表现为主要矛盾的主要方面。作为一个有着远大目标的企业，采取一切可能的手段,迅速构建大企业的结构框架并塑造形象规模,从而可以优先地占有和享用资源。所以，一定条件下、一定时期内的粗放型、数量型的扩张，往往成为企业得以迅速发展的捷径。三联集团如果没有前些年的大规模扩张，也就没有今天的社会地位和崇高声誉，其谋求发展的所有努力也将会事倍功半。
邓小平讲，发展是硬道理。发展有困难,不发展更困难。在竞争激烈的时代,发展必须讲求速度和规模。走西方的路，不现实;靠自我积累,时间不允许;靠国家投资,不可能。现实而又可行的路子就是接管存量资产。这是国内外许多大企业发展的成功经验。我国经济体制正处于转轨时期，许多企业陷于困境,因之出现了以兼并、联合方式进行资本扩张的历史机遇。三联的成功实践以及国内外许多大企业发展的经验,都证明了这是一条成功的路子。当然，兼并会带来问题,三联为此付出了沉重的代价；但是，这个代价换来的是企业的久远的、重大的利益。许多世界著名企业如松下、丰田等，无不重视未来利益超过当前利益,甚至牺牲当前利益换取未来利益,充分证明了这些企业对于未来的满怀信心。
资本的最大化反映资本的数量，利润的最大化反映资本的质量；资本最大化的最终目的是为了利润的最大化。随着资本扩张而带来的资本数量的积聚,利润的最大化便转化成为矛盾的主要方面。马克思说，资本是能够带来剩余价值的价值；换言之，资本如果不能带来利润，它就不成其为资本。一个打家劫舍的强盗或是一个省吃俭用的老财，他可能聚集了相当的财富，但这些财富未必都能成为资本，有可能坐吃山空。
资本的数量并非多多益善，资本的最大化并不必然带来利润的最大化，正如仅仅有了土地并不一定就有好收成。在一定的管理水平、管理模式下，一个企业所能支配和管理的资本有一个规模上的极限；这个极限取决于企业领导者和干部队伍的素质,和已经形成的管理体制是否成熟和完善。易云：“力小而任重，凶”。一个优秀的企业固然会时时表现出扩张的冲动；但是，如果超出以上几方面的限度而过度扩张,就会带来危险。我们现在已就经面临着这种极限。因此，“九五”期间，特别是“九五”的前几年，我们要坚决顶住诱惑，不为所动，一般不再发动大的兼并或联营动作。
二次世界大战后，发展中国家大多采取通过外延扩大再生产发展经济的战略，效果普遍不理想；而亚洲“四小龙”走外延与内涵并重的路子，实现了经济的起飞。这是十分值得借鉴的经验。
我们能否顺利地实现从追求资本最大化到追求利润最大化的转变，关键取决于我们能否用二到三年的时间，将现有的全部或大部企业建成名副其实的利润中心。
三联的事业既需要资本最大化,也需要利润最大化；前者是手段,后者是目的,但在具体操作中有分工。三联集团要逐步形成有效的三级管理模式,即集团为资产经营和投资中心,抓住资本经营这个总纲;各总公司和独立经营单位作为利润中心,由粗放经营型向集约经营型转变,目标是实现利润最大化；车间和班组作为成本中心,少投入、多产出，负责最大限度地降低成本,推动企业管理向深层次发展。如何建设好这三个中心,需要一套完善而有效的制度和办法。当前最重要的是要建设好利润中心,首先建全利润最大化的决策机制,基本点一是对产品开发和品种的安排,价格的确定,以市场为导向,与市场接洽,增畅压滞;二是以内涵挖潜为主要增长方式,活化存量资产,优化增量资产;三是以追求尽可能大的投入产出力为目标,不断提高内部经济运行的质量和效益;四是着眼于调动全体员工的积极性和创造性,充分发挥他们的聪明才智;五是建立高效化的资金运营机制和成本监控机制,合理分配使用资金,减少沉淀和损失,缩短投入产出周期。各单位必须明确三个中心的基本思想,上下结合、各有侧重,既从宏观上保证大的发展方向,又从微观上发挥活力,从而使三联发展步入良性循环的发展轨道。
必须树立强烈的危机意识。我们如果不能成功地完成资本最大化向利润最大化的转变，不能使已经拥有的财富成为新价值的源泉，财富将变为包袱，或变为套在我们脖子上的扯不断的绳索，我们就会走向自己的反面。因此，能否成功地经营好现有资本，不仅关系到我们能否将三联的事业继续推向前进，而且关系到了三联的生死存亡。如果我们现有的巨额资产一旦被全部激活，三联将再次发生重大的质变，那些现在与我们看似在同一水平线上的企业就会被我们甩到远远的后边。
对于我们面临的任务的艰巨性要有充分的认识。过去，我们之所以敢于在若干不同的领域谋求发展，是因为普遍存在着粗放式的经营管理；我们弱，但我们多数的对手更弱。现在情况正在起变化。该死的很快就要死掉，或是已经死掉，活下来的将会活得更好。对手变得强大起来，竞争将空前激烈。由于我们长期的粗放式管理所致，管理制度漏洞百出，经营成本居高不下，产品质量有待提高，资本数量虽大但质量较低，许多资产还没有盘活，等等。所有这些，都使我们在竞争中处于明显的劣势。因此，我们要苦练内功,不断提高内在素质，积小变为大变,逐步转变到集约式经营的轨道上来。同时，我们要由过去的习惯于纵比的片面性思维,转向既纵比又横比，虚心向先进企业甚至竞争对手学习，不断地找到自己的差距。
同志们，正如我们曾经成功地使一个濒于绝境的企业起死回生并成功地进行了资本的积聚一样，我们也完全有能力搞好资本的经营。正如做文章，既然我们已经出色地做完了上篇，人们有理由相信我们有能力做好下篇。让我们全力以赴，完成经济增长方式的转变，我们一定能象过去取得过的成功一样,在新的一轮竞争中获胜。
“抓两头，放中间”，这既是“九五”期间的一项重要的战略和策略，也是经营理念的大转变。
所谓“抓两头”，是指一方面要利用三联的人才优势、技术优势，牢牢抓住产品的设计与开发，另一方面，利用三联的商誉优势和已经形成的销售网络，努力搞好市场的占领与开拓；特别要强调抓前头，以前头促后头。所谓“放中间”，是指将劳动密集型产品的制造过程尽可能地放到其他企业去完成。“九五”期间，要把发展知识密集型、技术密集型企业当作重中之重，劳动密集型的企业一般不再发展。现有的劳动密集型企业，一是通过技术改造上水平、上档次，加大其产品的技术含量和附加值，二是逐步地将有关企业改造成产品的中试基地。
今后我们赚钱靠什么？一是靠脑袋，二是靠商誉；这也是抓两头。
所谓靠脑袋赚钱，指的是要进一步地实施人才战略，把大量优秀人才吸引到三联来。首先是要为各类专业技术人才创造良好的工作环境和条件。工欲善其事，必先利其器。要舍得花大钱为他们提供一流的工具和设备。其次是创造良好的人际关系的氛围，使有所成就者及时地受到赞扬和提拔，而不是遭受排斥或打击。三是待遇要优厚，要充分承认和尊重知识的价值。今后，凡是不能创造这样条件的人一律不能在知识密集型企业当领导。
所谓靠商誉赚钱，是指要让三联已经形成的巨大的商誉资产充分起作用。商业服务业的连锁经营要从以紧密型连锁为主转向以特许型连锁为主；其他产品也都要尽快建立起自己的销售网络。
世界上有许多成功的企业是不直接从事生产的,而是将生产过程留给加工商。最著名的例子是美国的耐克公司，年销售收入高达20亿美元,却不设一家工厂,而只是专注于产品的开发、设计和行销。波音公司也是将重心放在飞机的设计与装配上。这种模式对于我们的生产经营有着重要的借鉴意义。我们的许多产品属于劳动密集型,如鞋业、服装加工、种养殖、装修等。这些产品的中间部分的社会化,既可以大大节省人工等费用，也不需要设备、厂房等投入,同时我们又不必承担任何的包袱。鞋业服装公司的同志在这方面取得了成功。这不仅是个发挥优势的问题,也反映了一种新的经营思想。
要把各个企业建设成利润中心，就必须让他们轻装上阵。要分期分批地将过去转嫁到各个公司的包袱予以剥离，并由集团背起来。这就是所谓的“死上头，活下头”。下头活了，上头自然活；相反，下头死了，上头想活也活不好。
三联集团混合型模式的优越性在过去的一段时间内已经得到充分体现。在我国市场不够成熟,经济易受一些非经济因素影响的情况下,我们这种模式大大增强了企业抗风险的能力。但是,不能大三联套小三联，大家都搞混合型。从发达国家看,新的购并热潮的一个显著特点,即是向着高度专业化的方向发展。比较典型的例子是闻名于世的美国电报电话公司现在要解体，一分为三,也是突出了专业化。这是为了适应竞争的需要。因为只有高度专业化，才有可能在劳动生产率、技术进步、市场开拓等方面形成优势。
三联下一步要继续保持这种混合型的经营模式,但是，权力重心、管理重心要逐步下移。各个公司必须高度专业化，要在同行业中居领先水平,至少是在省内同行业，力争在全国同行业和世界同行业居领先水平。如果没有高度的专业化,我们就有可能在下一轮的激烈竞争中打败仗。
生产性企业都要创出名牌产品，各个公司都要培育出优势企业，这就是名牌战略。如果一个公司没有自己的优势企业或名牌产品，他的专业化就仍然是不成功的,也就很难在竞争中处于优势地位。
国内外市场发展的趋势和特点是“限量不限质、不限值”。为适应这种要求,必须尽快创立一批名牌产品,提高市场占有率。三联目前还没有过得硬的名牌产品或拳头产品，高技术产业少，技术基础还不强，这将直接影响产品的质量。除去商业公司、大世界和青岛公司，各个公司也都还没能形成自己的优势企业，带动作用也无从发挥。
继续贯彻“让利不让市场，以规模求效益”的方针。
对于这个方针要做全面的理解。让利的目的是为了占领市场，通过经营规模的扩大而获取更大的效益。让利只是手段，而不是目的。我们有的同志以让利不让市场为借口，利让了，市场也没形成，结果经营出现了亏损。这是一种严重的歪曲。
让利的手段不止有一种。降低价格，把好处直接让给消费者是让利，加大宣传投入来达到促销的目的也是让利。
产业结构畸轻畸重的局面要尽快改变。商业的绝对规模要扩大，在三联内的相对规模要缩小，以使产业的比例趋于合理。但是，这要靠加快其他行业的发展来实现，而不能靠牺牲商业的发展速度来实现。
我们内部那些长期发展不起来的、没有希望的小的行业可以消灭，实行关停并转,不搞四面开花。将来重点突出几个主导产业，特别是代表新技术潮流的产业，尽快塑造出三联的比较完美的形象。
1996年是转变年、过渡年，我们要基本完成自1995年开始的经济增长方式的转变。
1996年的基本思路和任务是:转变经济增长方式,提高经济运行质量和增长质量，工作重心由粗放型经营、外延式发展，转移到集约型经营和内涵式发展轨道上来；突出主导产业和重点项目建设,增强发展实力和后劲,实现由大集团向强集团的转变,并为“九五”及今后15年的发展奠定基础。
1996年的经济工作要遵循以下原则:
第一,抓住提高经济运行质量和增长质量这个主要矛盾不放,把提高管理水平、增加收入、降低成本作为重中之重,千方百计抓出成效。
第二,巩固专业结构调整的成果，完善薄弱环节，加大纵向专业化延伸深度,上档次、上水平、上质量。
第三,改革开路，以改革促管理、促发展。改革、发展、管理都要有新思路、新办法、新措施。
第四,坚持两手抓、两手硬的原则,提高企业的综合发展实力。
---经营收入达到14.1亿元,争取18亿元,比1995年增长75%～125%。其中,商业总公司安排10亿元,争取12亿元;青岛总公司安排0.85亿元,争取1亿元;机械工业有限公司安排0.7亿元,争取1亿元;电子信息公司安排0.38亿元,争取0.4亿元;大世界股份有限公司安排0.38亿元,争取0.4亿元;房地产开发总公司安排0.44亿元,争取0.5亿元。
---利润达到1526万元,争取3000万元,比1995年增长50%～200%。其中,商业总公司安排850万元,争取1000万元;机械工业有限公司安排160万元,争取240万元;大世界股份有限公司安排200万元,争取270万元;房地产开发总公司安排78万元,争取150万元。
---增加值达到1.3408亿元,争取3亿元。其中,商业总公司安排0.55亿元,争取0.96亿元;青岛总公司安排0.13亿元,争取0.2亿元;机械工业有限公司安排0.196亿元,争取0.25亿元;大世界股份有限公司安排0.1068亿元,争取0.12亿元。
前一指标是指令性指标，完不成要追究经济责任；后一个指标是指导性指标，各单位应努力完成。这些计划指标是在各单位自报并综合各方面意见的基础上提出的,具有比较充分的依据和可靠性，各单位要以严肃的态度认真对待。
与往年比,今年的计划更加全面、合理和深入,更能反映生产经营全过程及其实际效果,更能衡量每个单位的经营业绩。集团在考核时将适当考虑某些不确定因素，使考核有一定的弹性；同时又要保持计划的严肃性，无特殊原因,集团将严格按计划进行考核和奖惩。
（1）抓好三联大厦的投产和经营。随着大厦的落成,商业具备了挑战全国第一的条件，并将成为三联1996年经济增长的主源泉。
---全面完成优质服务向魅力服务的转变,在综合形象和服务质量方面也要挑战全国第一。
---连锁经营从以紧密型连锁为主向以特许型连锁为主转变,建设以零售为主的销售网络，加快覆盖山东全省市场的步伐。
---按ISO9000-2质量体系标准要求进行运作，使优质服务科学化、规范化。
---提高宣传的水平和质量,加大宣传的力度和密度，为推进连锁经营开辟道路。
（2）抓好田横岛度假村的经营。田横岛是三联的一面旗帜,近期内它的形象意义超过了它的经济意义。所以，一定要把这个跨世纪的项目经营好。当前要着力做好以下工作:
——搞好软件建设是重中之重，人员素质、规章制度建设和服务水平要达到一流水平。
——尽快完善岛内游乐、休闲设施配套,尤其大作海上文章,使游客进得来、住得下、玩得好。
——加强公关宣传,利用各种传媒和手段,提高田横岛的知名度和扩大其影响。
（3）抓好美食城、虎山开发区、即墨工业城的开发和建设。
——美食城是山东三联大世界股份有限公司的骨干项目，事关股份制改造试点工作的成败和三联的声誉，必须不遗余力抓好。金三杯一部要继续发挥窗口作用，以一流服务为三联集团和大世界创形象、创牌子、创声誉。
——虎山开发区同田横岛一样,将随着经济的发展愈益显示其价值。当前一是要抓好总体规划和规划的落实，二是抓好新型建材厂和国际会议中心的建设,争取早投产、早见效。
——即墨工业城将有可能成为三联新的发展热点。要尽快完成前期工作,争取早日上马。
（4）抓好计算机软件开发队伍的建设，搞好防火防盗器材以及通讯产品的开发和生产。要以软带硬，以硬促软，闯出三联电子信息工业发展的新路子。
（5）抓好农用汽车技改项目。
农用汽车价值量大、附加值高、科技含量大，市场潜力也大。虽然我们起步晚了些,但如果措施得力，仍有可能成为三联工业的支点和增长点。我们要力争以此为突破口,改变工业支撑带动能力差的状况。要认真学习澳柯玛经验，在现有条件下挖掘和提高设备潜力,抓好技改工程的实施,争取后来居上。
科学技术和经营管理是两个推动历史前进也是推动企业发展的两大车轮。但经营管理这个主轮起着导向和控制作用,今日之世界,任何国家任何企业都在抓住科技“牛耳”的同时,通过政策的驾驭和科学的管理,实现经济的发展。我们应该重视美国的教训,本世纪七八十年代,美国在科技上遥遥领先,但由于忽略了经营管理,因而在汽车电器等行业的市场上,节节后退。德、日等国却凭管理的优势,后来居上,这个教训每个企业都应该引以为鉴。
随着我国市场机制的建立与完善,企业面临的外部环境和条件更加宽松和趋同。企业竞争中的胜负高低,最终要取决于自身内功的强弱。企业技术上的差距并不可怕,可怕的是管理上的差距,企业要发展必须建立在坚实的管理基础之上。
当前,我们的管理处于什么水平。一般把管理层次分为四个阶段,即由无序到有序,由有序到形成体系,由体系到高度,由高度到延伸。我们的个别企业如商业总公司处于第二阶段,一部如大世界、机械工业有限公司处于由第一阶段,向第二阶段的转化时期,其余大多数企业处于第一阶段,个别企业处于第一阶段的前期,尚未渡过管理青春期,有些企业管理上存在混乱现象,这与我们集团的地位、声誉、形象极不相称,所以,我们必须把提高管理水平摆上战略位置。为推动企业管理工作,集团决定,把今年定为管理效益年,通过这项活动,把管理推向一个更高的层次,管理效益年要抓好以下工作。
1、各级领导者要提高自身的管理素质。企业家是以企业管理水平的高低为标准的,管理水平对于一个厂长、经理不是可有可无的,而是关系到,自身与所领导的企业的前途的安身立命之本,抓管理是一种天职。对如何进行管理决策,如何把封密性控制等原理落到实处,如何进行成本过程控制,如何立起动力约束等七大机制,必须有明确的概念、措施和办法。各级领导同志都要强化管理意识,善于学习、借鉴,提高自己的管理水平。要建立起企业领导,自觉抓管理的动力机制,变要我抓为我要抓。
管理上存在差距,同时也是潜力所在,我们要努力把这个不需要投入的潜力挖掘出来。
（4）逐步建全和完善适应三联发展的经营管理机制体系,一个企业发展到一定程度后,就需要一套完事的、规范的机制,否则,就不能发展,也不能为下一个发展期打下基础和创造条件,由于种种原因,三联尚未建立起这种机制体系,自我约束监控机制不建全,失控现象不断出现,动力机制、决策机制、调解机制等不完善,缺乏有效的自适应、自调解功能等。今后,集团将与法制为中心,建章立制,以强化动力与约束机制为重点,逐步完善管理体系和体制。☆完善工资制度；
谁能赚钱，谁就是三联的英雄好汉。
如星级管理、基础制管理、分档升级管理、倒逼成本等,明确管理目标,制定出封闭性的方案与措施,推动管理工作的开展,要突出练好四功,即品种功、质量功、成本功、信誉功。管理的好坏,要用资金利用率、市场占有率、劳动生产率等指标去衡量。基础好的企业如商业总公司向精细化、零缺陷的发展性管理迈进;一般企业重点抓好投入产出管理,在提高资金利润率上下功夫,改变低产出、低效益、低效率的现象,条件较差的企业重点抓好“三基管理”,提高管理层次。
控制和降低成本,首先要强化成本观念,美国人把降低成本,视为三大竞争战略之一,降低成本,在当前原料涨价,费用上升,而企业又隐含着巨大管理潜力的情况下,抓住成本这个纲,建立完善的内部经营机制,十分必要。要学习鱼台酒厂在利税2个多亿的形式下,开展10个一的活动,节约一两煤一度电等精神,要学习诸城四达倒逼成本的经验,实践证明,人是需要一点压力的,成本也是可以逼下来的,每逼一次,成本降一次,逐步达到零浪费的境界。其次是建立完善的成本控制网络,要层层成立组织,以可控成本为主要目标,实行目标控制,分级控制,程序控制,按生产流程,逐工序逐环节,核定成本,定出成本目标,逐级分解落实,并实行动态控制,形成上下衔接、左右配套、分工管理、权责明确、全员参加的成本控制体系。第三是改变成本核算办法,抓关键环节,实行费用包干。第四严格考核奖惩,成本超支,坚决惩罚,节约则坚决奖励。第五采用价值工程,工业工程等方法,寻求降低成本的途径,坚决杜绝跑冒滴漏和铺张浪费作斗争。控制成本要把目标定在零浪费上,注意从小事抓起,“大事微观、小事宏观”,发扬针尖削铁的精神,挖掘出每点每滴的潜力。
为争夺一个百分点而努力。除去工资和税收，所有支出都要绝对下降或相对下降。有些费用的支出，比如招待费、差旅费等，可以每月张榜公布。
商业服务业要一心一意、或者说要死心塌地地埋头抓服务，而不要随波逐流，处心积虑地去搞花里胡梢的噱头。要领会无为而治的道理。
以质量求效益，以质量求发展，以质量求信誉。
近期内恢复质量处。
强化过程控制,才能实现对结果的控制。过程质量越高,生产过程越经济,内部消耗越小,过程控制重点在事前和事中。核心是提高效益,包括提高人力、资金、技术、设备、原材料等各类资源和生产要素的利用效率,使之是转变经济增长方式,使企业发展向集约式转变,各单位要建全三大模块,一是指标落实模块,要所指标分解、落实到分厂、车间、班组和个人等;二是投入产出监控模块,作到及时反馈投入产出情况、及时控制;三是进度工作模块,对计划进度定时进行自查或检查,达不到要求的设法弥补。这三个模块的功能,由有关部门和人员负责实施。这样,强化了极化观念,靠总目标的日常化、靠每天每月的努力,保证总目标的实现。对过程控制的几项指标,集团将定期考核。
财务指标的管理，要从过去那种以产值、销售收入、利润等绝对指标的控制和考核为主，转为对资本收益率、资金周转天数、销售利润率等相对指标的控制和考核为主。前者主要反映经济规模，后者才能更好地反映经济运行的质量。
☆加强机关的服务意识；要搞好过程控制，就必须有检查，有指导。机关干部要下去。
一是优化劳动组织,做好定编、定岗、定责、定员、定薪工作;二是优化现场布局,推行定置、定位、定量、定人标准责任化管理;三是落实责任开展竞争活动,加强业务培训,优化人的素质;四是优化专业管理,完善指标考核、一酬多挂责任制;五是优化环境,搞好绿化和标识系统。
为配合“管理效益年”活动,集团将把管理方案、管理质量、管理效益纳入考核内容。年底集团将组织管理成果发布会,推动集团管理上水平。
☆与经营者侵犯所有者权益的行为做斗争；
领导干部要会说、会写、会干，还要掌握现代化的手段。全面推行计算机管理，这不仅是手段的现代化，而且也是观念的一次大更新。
（1）加强组织领导。集团成立活动委员会，制定出总体活动方案和检查办法，并按方案对各总公司的活动情况和效果进行调度、检查和考核；各公司成立领导小组，制定出实施细则，并帮助所属企业拿出可操作的 细化和量化的指标，层层抓好。这样，组织、人员、任务三落实，形成上下一致、纵横交错的活动网络。
（2）广泛宣传发动。要利用各种工具和各种形式，本着那壶不开提那壶的精神，与先进单位对比，找差距，找问题，制定出改进措施，增强干部职工的管理意识和效益意识，形成人人关心管理、人人参与管理、人人争做贡献的大气候。
（3）实行目标责任制。各单位必须明确管理目标，并实行责任制。管理效益年的总体目标是：产销率达到95%以上，资金利税率增长1%，流动资金周转天数加速5%，各项公用经费压缩10%以上，招待费、会议费等压缩30%以上。
（4）注重实效，狠抓落实。开展管理效益年活动要狠抓措施的落实。要抓好督查、评议与考核工作，兑现奖惩并定期通报情况。要发挥职工的聪明才智，既开源又节流。在运行中既要抓西瓜，又要抓芝蘑，既要抓结构调整，又要抓日常费用控制，切实抓出成效来。年中，对各单位的活动，集团将进行检查；年终，将进行评比、总结和表彰。
☆发动职工参与；
微观放活与宏观管严是对立的统一。为增强基层经营单位的主动性、积极性、适应市场的动态性,集团下放了经营权,只管厂长、经理工资总额和经营目标,最大限度的微观放活,但这决不是一放了之,放任自流。无约束无监督的权力是危险的。另外,限于企业的眼界及其他方面条件的限制,生产经营需要集团的指导和帮助。所以各总公司必须在负有的权限内开展生产经营,决不允许自行其事,不顾大局,作有损所有者权益的事,各利润中心的分权,必须在集团架构的约束下进行,集团鼓励各公司积极、主动地创造性地开展工作,创造经营业绩,但这些行为必须符合集团的总体发展战略和全局利益,这里有一个度的问题。各公司必须有适度感、约束感、明确哪些事可以自行采取行动,那些事必须请示,为此我们提出来四条标准,大型企业的管理不可能找到十全十美的架构,即使再好的规章制度也不足以完全克服因信息和利益冲突衍生的各种弊端,因此,还有赖于我们干部素质的提高。当前要特别强调经营者侵犯所有者权益的现象,个别干部,越权形式不负责任,做了不利于集团发展的事,造成了很坏的影响,我们是爱护干部的,但经教育仍不改正,我们决不手软,希望这部分同志好自为之,今后,我们将加强制度建设,形成完善的动力约束和监督机制,杜绝漏洞,促进管理的科学化。
当代社会中,构成企业竞争实力的，既有厂房、设备、技术、资金等经济的因素，也有商誉、企业形象、企业精神等非经济的因素。随着社会的发展和生产力水平的提高，非经济因素在竞争中的作用日趋重要，有时甚至超过经济因素而决定竞争的成败。著名的可口可乐商标价值近400亿美元，以致使得它的所有其他资产变得无足轻重。非经济的因素也构成生产力、甚至是巨大的生产力，正日益为人们所认识到。
为了引起大家的重视并统一我们的认识，对此我想多说几句。
自上个世纪以来，管理科学在美国得到了登峰造极的发展，以致使美国的企业成为效率的象征。但是，二战结束后，当美国正在做着金元帝国梦的时候，在战争中一败涂地、生产中物的要素被毁损殆尽的日本却神速地赶了上来。这个事实迫使美国不得不认真研究日本的秘密。原来，日本的企业一反以往的管理科学以生产资料为管理中心的模式，创造出了以人作为管理中心的“东方管理模式”。美国学者对此加以概括和总结，创立了被称为管理理论史上的一次革命的企业文化学。这种以人作为管理中心的管理思想，是市场经济充分发育、生产力高度发达和企业大型化的必然产物。
作坊式的企业无需建设企业文化，依靠传统的经验管理即可应付裕如。但是，现代化的大企业成为极为庞杂的系统，必须借助于现代化的科学方法才能对它实施有效的管理。企业文化，这种以人为中心的管理方法逐步取代以生产资料为中心的管理方法，也是唯物辩证法所揭示的否定这否定规律发挥作用的一个生动的例证。
人类初期，生产工具并不发挥决定性的作用；即使到了奴隶社会也还是这样，对于奴隶主来说，其拥有的人、也就是奴隶的数量和质量，即可决定其所能获取的产品的数量；战争所要争夺的主要对象是人、即奴隶；生产过程也是以人、即奴隶作为管理的中心。但是，随着生产力的发展，生产工具的作用越来越突出，以致马克思说，工人变成了生产工具的奴隶；而大机器的普遍采用导致了工人的失业，马克思说这是机器吃人；这时，企业主的财富主要表现为其拥有的生产资料的数量，而无产阶级革命所要夺取的财富，其主要对象是生产资料。山水轮回。辩证法所揭示的否定之否定规律作用的结果，劳动者重又成为争夺的对象，而生产资料在生产过程中的作用逐步削弱。拥有知识资源的劳动者在生产过程中的地位日益提高，企业间的竞争越来越表现为对人的竞争，西方甚至出现了受雇于某个企业而从另外企业猎取各种人才的“猎头公司”；一个好的经营者的年薪甚至高达上亿美元。这时，一个企业的成败，往往取决于它能否进得来和留得住各种人才。而在已无可能象奴隶社会那样借助于有形锁链时，就必须借助于企业对于劳动者的吸引力，即无形的锁链。这种吸引力是合力的结果。而企业文化，在某种意义上说，则可以说是研究这种合力如何形成和维持的科学。
因此，在当今，不重视非经济因素在竞争中的作用，不重视企业文化的建设，就经济而抓经济,就是不会抓经济,最终也抓不好经济。我有一个观点：乡镇企业的飞速发展时期从总的方面来说已经结束，就是因为难以完成从传统管理向科学管理的过渡，就象螺旋桨飞机提到速度的努力碰到了音障一样。
三联作为一个大企业集团,行业跨度大，区域分布散。如何有效地实施对于这样一个企业的管理，使之形成强大的合力，并对社会展现出一个完美的形象，已成为一个极大的课题。事实上，三联在近几年来所出现的许多不尽人意的地方，可以程度不同地从三联的合力作用减弱或是不足中找到原因。因此，重视三联企业文化的建设，是三联在未来的竞争中能否立于不败之地的关键所在，应当作为我们的一项长期的、重大的战略任务来对待。
企业文化除去包括物质文化，还包括行为文化和精神文化。企业文化的建设是个系统工程,需要党、政、工、团齐抓共管，并需要全体三联人的积极参与才能建成。1996年作为三联的企业文化年，各级领导对于企业文化的建设都要给予高度重视，当作与经济建设同等重要的任务认真抓紧、抓好。今天算是开展企业文化年活动的总动员，具体的做法将要随后陆续出台。
在当代社会，一个企业要生存、要发展,就需要强有力的精神维系。“领先时代，挑战传统”的企业精神,既是全体三联人努力实践的结果，也是对三联发展史的高度概括；它是我们增加向心力、增强凝聚力和鼓舞全体三联人奋发进取的强大的动力。让我们进一步发扬光大三联精神，把三联事业不断推向前进。
“领先时代，挑战传统”，集中地反映了三联人的竞争意识、改革意识、危机意识。
竞争意识。
“领先时代”，意味着无止境的发展和持续的超越。我们通过不断战胜竞争对手，领导时代潮流,为推动社会的发展做出应有的贡献。只要我们始终以神圣的使命感和高昂的斗志开拓进取，追求卓越，我们就能始终保持前进的动力和充沛的活力。
改革意识
“挑战传统”，反映了三联勇于创新,勇于扬弃,包括勇于自我否定,自我淘汰,不断地向着新的更高的层次发展。三联的所有重大辉煌无一不是解放思想，更新观念的结果。三联本身即是改革的产物，三联通过不断的改革获得了发展，三联也必将通过继续走改革之路攀登一个又一个制高点。
危机意识
越是走在时代的前面，越是面临强大对手的挑战。在企业间的竞争日趋激烈的“春秋”大战中，三联这样的大的企业，虽然“其兴也勃焉”，同时“其亡也忽焉”。因此，我们必须如履薄冰，枕戈待旦，随时迎接挑战。
我们有一个共同的名字：三联人。
随着市场的全球化和企业的跨国化，同属于一个企业的员工可以分属于不同的国家；虽然他们作为公民应当也必须热爱各自的国家，但是，热爱共同所在的企业应当成为共同点。随着跨国经营浪潮的逐步高涨，员工的企业意识对于企业的发展和稳定愈益显得重要。三联的员工来自党、政、军、民、学，东、西、南、北、中，包括来自海外；随着三联在海外事业的加快发展，员工的国籍构成将会变得复杂起来。因此，培育三联员工的“三联人”意识即企业意识，培养做三联人的荣誉感、自豪感，使大家都能自觉地“想三联，爱三联，干三联”，这应当成为企业文化建设的一个重要内容。
“想三联，爱三联，干三联”，其含义如前所述，我们还要赋予它生动丰富的具体内容；不能只是写在纸上，贴在墙上，挂在嘴上。要把“想三联，爱三联，干三联”具体化，在此我提出几条要求和标准：
1、高度忠诚三联事业。
三联不仅是一个企业，而且是一种事业。不忠于三联事业的人，他可能是一个好人，但他不是一个好的三联人。既然把三联当作一种事业来追求，就要树立对她矢志不移的信念，就不能因一时一事的不称心、不如意而动摇。三联的凝聚力，既是靠了物质的、更是靠了精神的东西来维系。古人云：以利相交者，利尽而疏。虽然我们对三联的未来充满信心，但是，我们不能保证她在征途上始终不发生波折。如果三联的前进不是靠了成千上万三联人的忠诚来推动，那她随时都会遇到凶险。同样，一个不忠于三联事业的干部，他虽然未必不是个好干部，但他肯定不是三联的好干部；尽管有可能给三联带来一时的物质利益，他所可能给三联事业造成的危害也更大。对于这样的人，我们大家都要有所警惕。各级领导都要把培养职工的三联意识当做重要的工作，满腔热情地认真抓好；同时，全体干部职工也要监督各级领导是否具备浓厚的三联意识，要把不忠于三联事业的干部从各级领导岗位上逐步地撤换下来。
2、敬业爱岗。
热爱三联，要落实到一个载体。热爱三联，就必须爱企业、爱车间、爱班组、爱岗位。不爱岗位，不爱班组，就谈不上爱企业、爱三联，更谈不上爱党，爱国家，爱人民。我们的各个公司，也都要力争创立具有自己鲜明特色的形象标识，使职工爱有所归。要教育我们的职工不要做蝗虫，要做穿山甲。无庸诲言，有些人是抱了各种各样的动机加入到三联这个队伍的人中来的，其中有的人仅仅就是为了追求较高的物质利益。因此，来到三联后就象蝗虫追逐绿叶一样飞来飞去，到处寻找更高的待遇和更安逸的环境。对于这样的人，要把他们搞得声名狼藉，没有市场；即使我们迫于某种考虑而不得不一时迁就，但也决不予以重用。我们要学穿山甲，极为顽强地固守住一个山头，以韧性的战斗精神与哪怕极为恶劣的环境做不懈的奋争。要崇尚实干精神，少一些高谈阔论，多一些埋头苦干。要向那些在平凡岗位上默默无闻地做出奉献的三联人致敬。只说不干的人，比起不干也不说的人更加可恶。
3、自觉珍惜和爱护三联的声誉
三联十年多来艰苦创业所积聚起的巨大的商誉，是全体三联人的最可宝贵的财富之一。我们每个人都要乐于或不惮于以三联人自居，并以自己的出色的工作为她增添光彩。要明白一损俱损、一荣俱荣的道理。对所有有损三联形象的言论和行为，全体三联人都要深恶痛绝之，群起而攻之。
4、团队精神
三联人不打三联人，不搞“窝里斗”。要有互敬、互让、互谅的同事间的关系、兄弟单位间的关系和上下级关系。下级服从上级，首先表现在必须严格遵循集团所确定的基本的经营思想，在这个问题上没有任何通融的余地。
企业形象建设包括的内容很多，例如实施CIS战略等。这里着重强调三点：
1、视觉形象建设。
是指借助于视觉器官（包括听觉器官）来感知的企业识别系统。
※对有关文字、图形、颜色、符号等专门设计，使公众能够通过视觉准确地识别企业,包括各种标志、商标、服装、象征性符号、产品造型和包装等。要求标识统一,色调简洁明快并有鲜明特色，符合公众审美心理。
※制作代表企业的旗帜或拟制高度凝炼的口号等，按统一规定的标准悬挂、张贴或摆放，以及印在文件及各类物品上。
※通过升旗、纪念活动、操练等仪式的潜化，强化员工的成员意识和团队意识,巩固员工的精神信仰。
※美化生产、工作环境和生产经营场所的外观。
※注重广告宣传。一是慎重出台，出台后就不能轻易罢手；二是讲求品位，不能低级庸俗；三是要有强烈的艺术感，时代感；四是实事求是，不故弄玄虚。在产品名称或是宣传语言中要统统去掉洋味。更不得拿了鸡毛当令箭，标榜自己是“中外合资”之类 。试问，迄今为止，我们合作的伙伴中，有哪一家企业的综合实力或相对实力或是其社会影响超过了三联？即便将来我们与世界上第一流的企业合作，也不得以此长他人志气，灭自己威风；三联毕竟有三联自己的利益。凡是刻意标榜这种东西的企业，至今未见有哪家因此而成功。
集团已开始着手进行有关的规划和设计，并将统一部署这方面的工作。
2、道德形象建设
主要是指诚实为本讲信誉。信誉、信誉，有信才有誉。信誉是一种资本,一种永恒的投资；信誉一旦建立并不遭破坏，将会永远受用不尽。要和客户讲信誉,和银行讲信誉，更要和顾客讲信誉；我们所承诺的质量指标和服务措施等，必须无条件地兑现，赔本也要兑现。要创造信誉财富，以信誉求资产，以资产保信誉,形成资产、信誉的双向强化。
其次是要永远谦虚，财大而气不粗。对于小企业和有求于我们的企业，不能小人得志；对于顾客，也是店大而不欺客。
3、企业家形象建设
企业形象要有载体，企业领导人是最重要的载体。外界人士和我们的员工，很重要的是通过我们企业的领导人来认知和评价我们的企业。要有学者风范，靠人格的力量孚众，不靠拉大旗做虎皮过日子；不要山大王形象和暴发户形象，更不能喝上一点酒就胡吹海谤，洋相百出。
根据我们企业以公有制成分为主导的性质，以及我们所面临的经济建设的艰巨任务，政治思想工作应当放在一个极其重要的位置。
若干年来，我们的政治思想工作可以说是一个极为薄弱的环节，而卓有成效的政治思想工作则基本上是空白。为了更好地完成物质建设和文化建设的任务，必须认真健全和完善政治思想工作体系，并建立起大政工的概念，即不但要党、政、工、团一起抓，而且政治思想工作不能表面化、庸俗化；要贯穿工作的全过程始终抓，要把大的原则和企业的实际结合起来抓，而且要把企业的一切工作或直接、或间接地纳入政治思想工作的范围。
一、党组织和工会、共青团组织，不但要健全和完善，而且要有效，不能成为安置干部、解决级别、搞人事平衡的大庙和小庙，以致使这些组织的干部不能充分发挥作用，甚至成为摆设。要选拔作风正派、工作扎实、有群众威信的同志到这些组织当领导；那些不负责任、群众威信低、喜欢搬弄是非的人，不但不能担任行政领导，更不能到这些部门当领导。
二、党的领导不能仅仅是照本宣科、虚应故事地传达上级文件，工会组织不能仅仅是争医疗费、看病号、送花圈，共青团也不能仅仅是领了青年爬山、跳舞、唱卡拉OK。要学会做活的思想工作，做过细的思想工作；好干的事要干，不好干的事也要干；为好人的事要干，得罪人的事也要干；花钱的事要干，赚钱的事更要干。比如，双增双节、审计监察、处理违纪干部或职工等，并不仅仅是行政领导的事。
三、厂长、经理是爹、妈，党的领导和工会领导要当好爷爷、奶奶。爹、妈管教孩子管严了孩子有怨气，爷爷、奶奶要及时地加以化解。不能无动于衷，袖手旁观，更不能添油加醋，火上浇油。比如，有的职工端起碗来吃肉，放下筷子骂娘，行政领导该管，党的领导和工会组织更该管。
四、老一套的评选先进的办法并不能激励先进，应当彻底改革，面面俱到、例行公事式的评比和总结劳民伤财，必须坚决废止。评比、表彰先进，不要总是领导干部唱主角。要表彰，就要重点表彰一线的干部和工人，表彰那些任劳任怨、默默无闻地为三联的事业做了力所能及的贡献的人。 今后，书记不能评优秀党员，厂长经理不能评先进工作者，可以评优秀党务工作者和模范经理。搞评比不能文过饰非，有功就是功，有过就是过，如果什么也没有的话，那就什么也不要说。开会要讲求质量，不准随便召开那些没有准备或准备不充分的会议。
五、厂长经理在政治思想工作中要扮演重要角色。除去直接参与，还应为政治思想工作开绿灯，提供必要的保障。比如，对于职工的培训教育工作，不仅要有经费的保证，还要有时间的保证（如组织巡回演讲等）。
六、对新加入三联的职工的教育以及对于职工的日常的教育，要尽快做到制度化，正规化。
七、不仅要管职工在企业里的事，也要管他们在社会上和家里的事。《三联集团员工行为手册》还要搞下去、搞出来。
八、做好离退休人员的工作要当作政治思想工作的重要内容，尤其是要做好那些离退休的领导干部和各类先进模范人物的工作。既要关心他们的生活和健康，也要关心他们的学习和娱乐。他们的今天就是我们的明天，做好这些人的工作对于激励现有在岗人员的积极性，作用非同小可。
马克思主义认为，物质可以变精神，精神也可以变物质，精神动力和思想保证可以转化为生产力。所以，企业能否两手抓、两手硬，不仅是一个工作方法问题，而且是一个战略问题。没有了过硬的政治思想工作，就会产生严重的用物质手段难以解决的问题。所以，我们今年立了精神文明建设指标，并纳入目标责任考核体系。
一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。
关于人才对于未来的竞争的作用问题，前面已作了充分的说明，这里主要就年轻干部问题再作几点补充：
1、首先要解决大胆选拔、使用年轻干部的认识问题。一个企业，没有了年轻人也就没有了未来。近些年来，三联接收了大批大中专毕业生，其中许多已经走上了领导岗位或重要技术岗位，有些已经显露了才华。但是，发展很不平衡，除去商业公司和大世界等公司外，年轻人受压抑、受歧视的情形仍然程度不同地存在，有些优秀的人才已经流失。这是对三联事业的最大犯罪。古语云：贤能识贤。能否正确地识别和任用人才，要成为我们的干部是否称职的重要标志。凡是那些年轻人始终起不来的单位，其主要领导要尽快撤换。
2、其次要解决态度问题。我们的领导干部，特别是主要领导干部，仅仅有了对于年轻干部的重视还不够，还要有求贤若渴的紧迫感和礼贤下士的谦卑感。对于那些似是而非的人才，要有“宁可错用一千，也不漏掉一个”的胆略和气派。对于那些犯有各种各样错误或存在各种各样缺点的年轻干部，要有极大的耐心批评帮助，决不能不教而诛。所谓容人，就是指要能容忍他人的缺点和过失，更何况是年轻人的过失。至于那些妒贤嫉能的草包、“武大郎”，要尽快把他们赶下台。
3、年轻人要学会自己推销自己，自己提拔自己。凡有一技之长而有不得重用者，可以自荐或互荐。要允许年轻干部拉帮结派，互相壮胆。应当允许依法成立校友会之类的组织。
4、树立知识价值观。传统的观念是只有制造出的产品才值钱，而产品开发、软件开发或是写文章不值钱。这种观念不仅是非常荒谬的，而且是极其有害的，尤其对我们“九五”期间产业战略的实施更为有害。我们更新观念，很重要的就是更新这一类的观念。
企业文化以人作为管理的中心，充分尊重员工的存在和价值，这与共产党所一贯倡导的群众观念、群众路线一脉相通。我们的企业文化建设如没有广大员工的自觉参与，就必然是失败的。因此，树立群众观念，尊重员工的主人翁地位，应当成为我们一切工作的出发点。今后，无论什么原因，凡是遭到多数职工反对的干部都必须下台。
我们应当坚信“只有落后的干部，没有落后的群众”的真理。企业经济效益不好，职工收入上不去，首先是因为我们的工作没做好，是我们对不起职工。相反，只要不是亏损，想方设法让职工多得一些，这样的错误是可以容忍的。民以食为天。今后，任何单位、任何个人，不得以任何理由、任何借口拖欠或克扣职工的工资。如有此类情形发生，职工可以直接向集团最高领导反映，如不能及时、合理地得到解决，也可以向工会组织或政府反映。
随着劳动者与生产资料的剥离和劳动力商品的逐步市场化，企业因生产经营困难或结构调整而解雇和裁减员工的现象将大量发生。为了增强三联员工的安全感和主人翁意识，我们拟提请董事会认可，对全体员工实行终身制，也就是说，除去员工本人的原因，三联将永远不因生产经营的困难而解雇员工。
同志们，三联不仅是一个企业，而且是一种事业，是一种伟大的事业；而要成就伟大的事业，需要成千上万的热血人士为之奋斗，为之献身。让我们众志成城，为把三联建成世界级的现代化企业不断做出新的贡献。
让我们奏响凯歌，庆祝我们昔日的辉煌；让我们吹起冲锋号，去夺取未来更加灿烂的辉煌！
