发布人：山东三联集团 丨 时间：2020-09-24
——张继升董事长在三联成立20周年庆祝大会上的讲话
各位来宾、各位同仁：
感谢大家给我的荣誉，感谢主持人对我的褒奖。
这个熟悉的会场勾起我20年前的记忆。1985年第一次登上这个讲台时，那时我刚由坐而论道转而投身实践，心情兴奋而激动。这是一个梦想的开始。
今天，我相信上台时我已经沉稳了许多，但我内心同样激情涌动，因为这将是一个新的梦想的开始。它不再属于我一个人，甚至也不仅仅属于全体三联人，而成为一个更为宏大的梦想——我们民族的梦想的一部分。
这个梦想，就是通过对三联，一个在市场经济环境下发展起来、一个已经在中国现代服务业领域占据领先位置的企业，进行全面的、脱胎换骨式的再造，在中国这片土壤上，在中国最薄弱的服务业领域，打造出一个真正融入世界经济一体化潮流的、具有国际竞争力的优秀企业，即“现代化、国际化的新三联”，从而实现三联事业的可持续发展，迎来一个新的更加辉煌的二十年。
这个梦想，是对三联20年发展成就的系统升华；
这个梦想，是对新世纪宏观环境变迁的积极回应；
这个梦想，是三联又一次彻底的自我扬弃、自我超越。
历史的使命不允许我们沉湎和满足于既往。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。让我们整装上路、开辟未来。
20年前，就在这个地方，在我的就职演说中，我扬言要把三联建设成“跨省连县的大公司”。
当时，很少有人不怀疑这种豪言壮语的浪漫成分，甚至不少人认为这只不过是痴人说梦。
这是完全可以理解的。当时我们面对的是一个负债率高达450%、早就应该倒闭的济南无线电三厂这样一个破败的小厂，是山东省电子系统第一号的“老大难”；连续数年的停工停产使这个厂制造出了中国改革开放以来最早的一批下岗职工；这是一个极度衰败的厂区，几乎没有任何可能进行生产经营的物质条件。
但是，三联20年的发展，远远超出了人们最乐观的预期：
我们在一穷二白的基础上，完全通过自我积累，形成了30多亿元的净资产，较成立之初增长了近1000倍；我们为公司原始股东创造了近27%的年均投资回报，总回报相当于其原始投资的110多倍；我们直接提供了数万个就业岗位并带动或创造了更多的就业机会；我们为无数消费者提供了超出其预期的消费体验；我们为社会创造了数以千亿元计的销售收入和数以百亿元的国民生产总值，并通过捐资助学、兴办公益事业等方式积极回馈社会。从任何一个方面来看，我们都有理由为我们20年的努力、拼搏和成就感到自豪。
站在20年后的今天，通过总结三联的主要成就可以看出，三联20年来对于社会经济的意义主要体现在如下三个方面：
中国的改革开放是一个古老文明向现代社会跃迁的艰难突破，是中华民族百年图强的理性选择，是人类历史上最为宏大的社会变迁之一。承载着沉重与迷茫，书写下曲折与坚韧，铸就了成功和辉煌。一个伟大的民族正在重新崛起，并以前所未有的方式投身现代、融入世界。
1、三联是这个伟大时代的产物。
三联是感应着1984年《中共中央关于城市经济体制改革的决定》的精神诞生的。在它诞生之初，就有至少四个重大的创新：
资产重组：通过“死一块，活一块”的方式，三联剥离出原济南无线电三厂的有效资产投入运营，用其收益偿还有的债务，使资产重组这个90年代中期才兴起的做法，在80年代中期就得以挥洒光芒；
智力入股：科研单位以科研人员作为智力股投入，构成了三联“工、农、科研”中的一极。智力入股这一创新的制度安排，是对人力资本的超前探索，为后来三联产权制度的顺利改革奠定了基础。
股份制架构：根据国际上通行的企业制度，三联按照股份制的架构建立起公司治理结构，为日后的持续发展、做大做强奠定了制度根基。
家电专营：在“百货大楼式”的商业业态占据主导的年代，三联突破体制的束缚，率先定位于家电专营，拉开了中国业态革命的序幕。
中国有句老话叫“三岁看老”，现代生物学有基因学说。三联这个以创新为特征的开端，注定了三联将要站在中国改革开放事业的最前沿，也注定了三联将要走上一条自我挑战、自我否定、自我超越的道路。领先时代，挑战传统成为三联人的不二选择。
2、三联同时也是这个伟大时代的实践者和创造者。
20年来，我们以创新为己任，以澎湃的激情投身到改革开放事业的最前沿，不仅使三联获得超常规、跨越式的发展，而且在全社会开风气、领潮流，一马当先。
是我们拉开了中国商业业态革命的序幕，并通过服务升级、连锁经营、电子商务与现代物流，推动着中国流通业一步步走向现代化；
是我们开创了中国的造城时代，将中国的房地产业提升到了城市综合运营的高度，在中国这个拥有13亿人口而有9亿人口是农民的庞大国度，如何解决城市化与保护农民利益的矛盾，这是一个极为重大的战略性课题。三联的大胆创新与成功实践，为破解这一难题提供了鲜活的、成功的案例。
同时，是我们开创了国内企业独资大规模开发海岛旅游的先河，是我们开创了非电信企业从事信息网络基础设施建设的先河，是我们开创了商务宾馆连锁经营的先河，我们还独辟蹊径创办了高品质的《经济观察报》。
在长达1000多个日日夜夜的郑百文重组过程中，我们负重而前，受尽煎熬，但绝不言放弃，终于换来了包括股民、债权人、“郑百文”、社会和三联等所有参与者在内的“多赢”，为中国的证券市场提供了第一个真正意义上的市场化重组案例。
以“领先”为准，“半步”为度，三联20年的创新实践，成为中国改革开放事业的积极参与者和推动者。
未来学家约翰.奈斯比特认为，1956年是美国“服务经济”的开端，当年美国历史上首次出现工作在技术、管理和行政职位上的白领人数超过了蓝领阶层，工业化的美国正在迈入一个新的社会——信息社会。
进入上世纪七、八十年代以来，随着世界经济一体化和信息化进程的加速，全球产业结构即已经开始深刻转型，由“工业经济”时代加速进入“服务经济”时代。美国、日本、英国等发达国家已进入“两个70%”――即服务业占GDP的比重在70%以上，服务业就业人口占总就业人口70%以上的行列，服务业已经成为国民经济的主导产业。麦当劳拥有的员工比美国钢铁公司还要多，美国经济的标志，是那两道金色的拱门，而不是烈焰熊熊的火炉。
在这场全球性的服务经济转型中，三联成为中国稀缺的亮点之一。
1、通过培育服务文化，推动服务升级，三联已经成为一个服务型的企业。
创业伊始，三联就打出了“以一流服务征服顾客”的旗帜，走上了以服务为企业立身之本的正路。在接下来的几年中，我们相继推出了一系列在今天看似平常、在当时确是离经叛道、自我发难的服务举措，一招一式，扎扎实实，从80年代中期到90年代初，用五六年的硬功夫在三联培育出服务文化的种子。所谓“大拙而后大巧”，有了这一份服务文化的底蕴作支撑，我们的服务升级就水到渠成，持续引领中国的服务标准向更高层次跃迁。
2、通过拓展服务领域，我们已经建立起一个以现代服务业为主体的产业结构，拥有了数家中国领先的服务业企业。
我们的三联城建，是山东省最大的房地产开发企业和“中国城市运营商50强”。
我们的三联商社是国家重点培育的20家大型流通企业之一，是山东省唯一入选的企业。
我们的《经济观察报》拥有中国最高端的读者群体，并已在一个细分市场上占据领先地位。
这几个企业从总体上已经进入了中国服务业企业集群的“第一方阵”。
我们的其他产业也已经形成了独特的竞争优势。我们的电子信息在宽带网络建设和相关领域研发上形成了突出的优势，我们的旅游业拥有田横岛这样一个发展度假旅游、会议经济的垄断性资源、拥有一套宾馆业连锁发展的机制。这些产业总体上看也已接近了实现大突破的临界点。
总之，三联20年在服务业领域的探索以及所取得的成就，使得中国企业在全球服务经济转型中有了一席之地。
企业文化是企业主体意识觉醒的标志。三联是最早开展企业文化建设的中国企业之一。我们的主动行为来自对企业文化意义的超凡认识。我们认为：首先，企业文化是企业的灵魂，是企业制度的精神，是企业发展的不竭动力。山有多高，水有多高。一个人的境界决定了他能创造多大成就，一个企业的文化决定了它能够走多远；其次，企业文化是社会文化系统中最活跃的子系统，对其他文化系统发挥着越来越重要的影响；再次，企业文化是世界大同和文化融合的重要桥梁。可口可乐、麦当劳、迪斯尼将美国文化输出到美国以外的世界的各个角落，松下、索尼、丰田则将日本文化带向全世界。文化通过企业的日常经营行为，无须张扬而潜入，不必说服而信从，在异域悄悄播撒下种子。
正是因为认识到企业文化不仅是一种经营之道，也是一种社会的、历史的力量，我们将企业文化建设提高到战略的高度，提高到使命的高度，并通过不懈的坚持、顽强的韧劲，造就了一个充盈着时代精神和中国特色的文化样式。
作为一个种有中国特色的文化样式，三联文化具有丰富的内涵。“三联不仅是一个企业，而且是一种事业”辉映着安于义理、厚重不迁的原儒气象；“领先半步，进入无竞争领域”折射出达于事理、周流不滞的道家神韵；“领先时代，挑战传统”的革命精神，是我们在变动不居的新时代的生存方式；“理性、建设性”的现代气质，是我们对自身在大变革时代的自觉定位。在三联的文化系统内，中西古今的文化资源共同熔铸成一个和谐的整体。
作为一种文化样式，三联文化具有广泛的影响力，已经由一个企业现象进而成为一种社会现象。语言是思维的物质外壳，看一种文化是否有个性，看它的表达是否鲜明就可以了。看一种文化是否有影响力，看它的语言的传播面就可以了。“买家电，到三联”的广告语已被诸多商家竞相袭用，“领先半步”、“领先一步”的理念则被若干同行奉为圭臬，“郑百文”重组让“多赢”这一概念深入人心，“理性、建设性”正在成为媒体的主流态度。我们是新思维、新观念的引领者，我们是新语汇、新理论的创造者。
各位同仁，我们躬逢其盛，生活在一个伟大的变革时代。我们没有辜负这个时代，我们用20年一代人时间，用常人难以想象的艰辛付出，将一个个体制外的小企业推上了中国现代服务业的前台并使之成为社会的中流砥柱。我们的努力已经汇入一个民族伟大复兴的洪流，我们的成就已经永远铭记史册。让我们对这个时代表示感谢，让我们为自己的成就共同祝贺。
树有根，水有源。在这个非凡的时刻，让我们感恩戴德，向二十年养育了三联的无数可亲可爱的消费者表示最真诚的谢意；向二十年来披星戴月、含辛茹苦、同舟共济、休戚与共的全体三联员工致以最崇高的敬意；向二十年来与三联同沐风雨、肝胆相照的中外业务伙伴致以最诚挚的谢忱；向二十年来精心灌溉、锦上添花更兼雪中送炭的金融伙伴表示深深地感激；向二十年来为三联取得的成就鼓与呼、并对三联的不足和缺陷善意批评的传媒界的朋友们表示由衷的谢意；向二十年来精心呵护、关心、指导、支持三联事业的各级党委、政府和有关业务部门的领导和同志以及各方面的朋友致以最崇高的敬礼。三联事业永续，三联将会把你们永远铭记在心！
在三联20年的发展中，我们已经形成了丰富的优良传统，值得我们倍加珍视、忠实信守、持续光大。
1、使命感和社会责任感。
我们致力于打造一个优秀的企业，为股东创造价值，为员工创造空间，为消费者创造高品质的服务体验。
走大道不走小道，我们在一切的经营行为中都严格地以法律和社会公认的准则约束自己的行为，只追求阳光下的利润。
我们按照市场经济的法则与各种利益主体进行公平、公正的交易，让所有参与者的利益都通过交易获得增值。
我们致力于成为受人尊重的企业公民，乐于并有能力承担社会责任。
我们致力于将自身的发展融入到中华民族复兴的历史进程中，融入到人类走向大同的历史进程中。
我特别要提及的，就是我们全体三联人为二十年庆典刚刚发起设立的“山东慈善·三联老年救助基金”，这是我们从善心、善举到善业的一大跨越。我们一定要好好地养护他、培育他，让他茁壮成长，让他为社会做出更大贡献。
2、与时俱进的创新精神。
身处大变革的时代，持续的创新和超越是我们的唯一生存方式。我们以开放的姿态、广阔的胸襟、恢弘的气度吸纳一切先进的思想和理念，推陈出新，融会贯通，时刻保持与社会同步、与世界共进，永远站在时代的前沿。
我们的创新虽富有激情但基于理性，我们只领先半步，追求把握机遇于萌而未形的那一刻。
3、整合资源的主动意识。
我们从一无所有而来，但我们有整合资源的主动意识。
满足顾客需求、提升产业运作以至于推动社会良性发展，都成为我们实施资源整合的动力。
外部资源与内部资源，有形资源与无形资源，都在我们整合的视野之内。我们曾通过“救死扶伤”成人之美、达己之志，我们也曾通过“合并同类项”（即95、96年的产业结构调整）、“抓两头、放中间”、“两个全面退出”不断改进自身的资源配置；我们曾通过“无中生有”，在无人光顾的地方开掘出财富，我们更善于借助于时、势、理，以保证我们的创新行动机缘辐凑，水到渠成。
4、前瞻性的战略选择。
三联是一个战略导向型的企业，前瞻性的战略决策是三联高速成长的重要驱动力。特别是在产业战略方面，我们通过不懈的探索和艰难的调整，最终确立了现代服务业的产业主导方向，并以创新的方式进入了城市建设、商贸流通、电子信息、旅游和传媒等领域。产业领域选择的合理和产业结构的优化，为三联的发展开辟广阔的空间。另外，在产权和治理结构方面，我们也进行了超前的探索，为三联的健康成长提供了制度保障。
5、品牌培育。
打造一个良好的服务品牌，需要高远的境界、强烈的社会责任感和诚信。“我服务，我快乐”，每走一步，首先想到的是顾客。我们持续提升服务标准，不断拓展服务领域，积极实施品牌战略，培育出了“三联家电”、“阳光舜城”、“百灵宽带”、“田横岛”、“汇泉”和“《经济观察报》”等知名品牌。
6、文化共同体建设。
三联的文化理念，经过在一切管理、经营实践中持之以恒的有力推广，已经使所有三联人凝聚成一个具有共同价值取向的文化共同体。我们是一群自我超拔的人，我们拥有健全的心智、健康的心态：崇尚竞争而不溺于竞争，将竞争当作自我改进、自我提升的加速器；追求财富而不耽于财富，把财富当作担负更多责任的基础；市场导向而不唯利是图，追求由多赢从而大赢。
特别是，通过20年的培育，我们已经初步锻造出一个骨干团队，他们不仅具备运营现代企业的职级结构和专业素质，更成为三联文化的忠实信徒和身体力行者。
毋庸讳言的是，在20年的发展中，我们曾经犯过无数错误，留下许多教训。虽然我们各个企业的发展并不平衡，我们不乏国内一流的管理经典，但是，总体来说，我们距离一个现代化、国际化企业的要求还相去甚远。前事不忘，后事之师。今天，站在国际竞争的角度来看，我们的教训和不足主要为如下几个方面：
（1）成长方式粗放。到目前为止，我们的成长主要是投资拉动型的，而非以效益改进型的。
成长方式的粗放是与我们如下几个方面的缺陷紧密相关的：
（2）管理方式粗放。虽然我们已经建立起母子公司体制，但我们仍然没有远远没有学会通过产权纽带、控股地位进行管控的目标，管理上既有越位，更有不到位。
（3）决策机制粗放。虽然到目前为止，我们凭借着前瞻性的眼光，没有出现大的决策错误，但我们的决策机制是粗放的，特别是在决策有效性、连续性方面存在较大缺陷，导致决策实施的效果无法达到我们预期，甚至产生遗留问题，制约了企业的发展。
（3）人力资源管理粗放。我们的人力资源管理从总体上仍然停留在人事管理的阶段，尚没有建立起三联高级管理团队的选拔任用机制、绩效考评机制和激励约束机制。
（4）风险管理粗放。我们尚缺乏进行积极的风险管理的意识和举措，我们资产结构、负债结构、现金流量等等都存在着失衡，潜伏着隐患。
（5）企业文化建设粗放。企业文化是三联发展的根本驱动力。从当前来看，由于我们未能适时地更新三联文化理念，未能根据三联集团的母子公司体制适时推进各产业公司的子文化建设，三联文化的凝聚力、驱动力已经削弱。
各位同仁，三联是改革开放大时代的产物，在它的身上既铭记了这个时代的辉煌，也烙下了这个时代的躁进。三联的命运已经紧紧与这个时代联系到一起。只要我们对所处的时代充满信心，就有理由对三联的未来充满信心。
我们身处的环境正在发生深刻的变化，这些变化对于三联这样一个已经成长为居领先地位的特大型企业而言，将产生巨大的影响，需要我们积极应对。
从20世纪下半叶开始，随着科学技术特别是网络信息技术的飞速发展，人类社会开始进入了一个新的时代，即知识经济时代。在这个时代，知识的加工、传播与创造成为经济活动的主体，知识工作者成为价值创造的主体。
从人类社会发展的总体进程来看，人在社会生产中的地位，也经历了一个否定之否定的过程。
人类之初是“以人为本”。在生产力既未低下的原始社会、奴隶制社会，人是最重要的生产资料，战争掠夺的对象主要是人，奴隶主的财富就是表现在他拥有奴隶的数量上。
接下来是“以物为本”。封建时代，土地是最主要的生产资产资料，形容富有则是“良田万顷”、“田连阡陌”；到了工业时代，机器、设备、厂房是主要的生产资料，劳动者成为机器的附属。
进入知识经济时代，劳动者，特别是有知识有技术的劳动者，在整个社会生产中的地位越来越重要，已经成为价值创造的主体。在知识型的企业，如微软、思科等世界级企业，有形资产的价值相对于其知识资产的价值几乎可以忽略不计。整个人类社会开始了向以人为本的回归，是在更高层次上的回归。
当着人成为生产力和价值创造的主体的时候，企业的竞争就最终表现为对于人的竞争。如何吸引、集聚知识工作者，如何激发其创新、创造的潜能，这是知识经济时代我们面临的最大挑战。
2004年底，按照加入WTO的进程表，中国服务业各领域开始逐个全面放开，开始真正直面国际化的考验。
中国的服务业不仅较发达国家有巨大差距，较我们自身的发展阶段也相对滞后。服务业占GDP的比重，世界平均水平为62％，34个低收入国家为43.5％，而我国仅为40％左右。在服务业领域，中国尚没有一家可与国际服务业巨头相提并论的真正的市场化企业。
中国服务业的发育滞后，极大地限制了中国产业的竞争力。服务业在当代社会的作用已不局限于拾遗补缺、方便生活、扩大就业的范畴，服务业本身已经变成强有力的经济发动机之一，成了新经济的驱动力，现代服务业更具有了降低交易成本、提高经济效率的意义。据统计，交易成本已经占到了产品从原材料到消费者整个价值链的3/4左右。所以在当今时代，就工业谈工业已经没有意义，没有服务业特别是没有现代服务业的充分发育，就不会有现代意义的工业化，中国就不可能成为真正的“世界工厂”，而最多是“世界的加工厂”。
中国服务业发育滞后将影响到国家的经济安全。国际上早有先例，墨西哥、巴西、阿根廷等拉美国家，在开放不到10年后，本土零售企业全军覆没，从而导致整个国家经济以金融危机的形式频繁震荡。
总之，加入WTO,中国面临最大威胁的不是工业，而是服务业，特别是现代服务业。中国工业面临的是突围战，中国现代服务业面临的则是保卫战。前者是发展问题，后者是生死问题。作为一家立志现代服务业领域发展并且已经走在了前列的中国企业，三联对此无法回避。
以中共十六大和十六届三中全会为标志，我们国家正在进入一个新的发展阶段，即由单纯地、有时甚至是不顾代价（包括社会代价和自然资源、自然环境代价）地追求经济增长，进入了以兼顾社会公正和环境保护为特征的规范、全面、持续发展的阶段。
国策调整的风向标，就是2003年底迄今的宏观调控。这次宏观调控的特点，一是措施逐步升级，力度日渐加强；二是土地政策第一次成为宏观调控的重要手段；三是直接的行政调控在后期的作用日益显著。
在这场前所未有的宏观调控面前，企业、特别是大的集团类企业较普遍地受到重创。一些知名的企业最终没能迈过这道坎。但是，没有宏观调控，就没有整个国民经济的健康发展，优胜劣汰的退出机制就无法建立。因此，我们今天能够坐在这里，庆祝三联成立20周年，这本身就已经是一个了不起的成就。
当前，尽管宏观调控已经出现了回调的迹象，但我们必须清醒地看到，这次宏观调控是中国适应经济全球化和良性现代化要求所作出的重要举措，对我们的考验还仅仅是开始。在这一轮的宏观调控中，虽然三联承受严峻考验并基本度过了最困难的阶段，但是，三联距离一个体魄健康企业的要求还相去甚远。因此，我们要尽快整合现有资源和产业，按现代化、国际化的标准提升管理水平和锤炼第一流人才团队，以求在新一轮的竞争中占据先机。
再造是事物发展的基本规律，是量变积累到一定程度必然发生的质变。
再造是人生的成长模式。从无知的婴儿到无忌的少年到奋发有为的青年，从三十而立到四十而不惑到知天命到耳顺到从心所欲不逾矩，人的行为方式、思维方式都已经发生了彻底的变化。
再造是20年企业的必然命运。企业的成长，与有机体的成长一样，要经历初创期——扩张期——发展期——衰落期——消亡期这样几个阶段。一般企业走完这个历程的时间为5-7年，可以说20年企业已经是企业中的长寿一族。
20年，从企业的内部来看，要实现两代人的新旧交替，从企业的外部环境来看，则跨越了一个时代，因此20年企业都必然面临着一个脱胎换骨、凤凰涅槃的问题。所谓的“百年企业”，事实上都已经“死”过多次，是经过不断再造后重新焕发青春的。那些不具备再造能力的企业，则逃脱不了企业生命周期的铁律。
三联的历史，从本质上讲，是一部企业的再造史：
1985-1992年，我们完成第一次企业再造。这一次的“再造”的主题是“求生存”。虽然缺乏非常完备的理论支持，但这次再造事实上是非常彻底的，我们建立起企业的基本框架和管理体制，铸就了三联文化的内核，为三联的发展奠定了基础。
1992年到1995年底，我们完成了第二次以“求发展”为主题的企业再造。在短短的时间内，我们积聚起庞大的资产，解决了制约三联发展的资本瓶颈，搭建起一个大集团的格局。
从1996年到2002年集团公司完成改制，我们基本完成了以“整合”为主题的第三次再造。这次再造实现了向现代服务业的战略转型并初步建立起母子公司体制。
从济南无线电三厂脱胎而出的三联，其称谓的变化大致反映了这种再造的过程：从山东三联电子公司到山东三联电子集团公司，再到三联集团公司和今天的山东三联集团有限责任公司，其唯一不变的只有“三联”二字。
今天，站在三联20岁生日的时点上，我们将以更加昂扬的激情和更加深刻的理性，全面启动三联历史上的第四次也是迄今为止最彻底的一次企业再造。
这次再造的主要内容，概括来讲是“三‘主’四‘平台’”，即：以人为本，再造创新“主体”；以经营模式创新为“主线”，再造核心竞争力；以营销创新为手段，“主导”市场竞争；四平台的再造目标是实现“管理平台规范化、信息平台一体化、资本平台国际化和企业文化平台系统化”。
适应知识经济时代的发展要求，适应知识型员工已经成为三联员工主体的要求，我们将对以往侧重分配的人力资源策略进行全面的提升，强化人本理念，推动全员创新，实行价值分享。
在理念上，我们坚持以人为本。我们认为，提升员工的职业能力、创造员工发展的阶梯、使员工获得与价值创造相称的收益，是三联的义务，也是三联作为一种事业的一个具体体现。
在工作中，我们将在完善制度、明细职责的基础上，推行“员工总是对的”的“无过假定”管理模式，对员工充分信任，高度授权，由员工按照制度与职责自主决策，自主创新。我们的控制方式将由以事前指令型为主向以事后问责制为主过渡。惩罚为主的管理模式将会扼杀积极性，只有信任才能真正产生主人翁。
在价值分配上，我们充分地认识到人是价值创造的主体，我们实施业绩导向的分配制度，建立健全绩效评价体系。我们将进一步深化分配制度和产权制度改革，使风险承担主体和创新主体通过保险、年薪、发展机会、培训学习机会、持股等多种方式分享企业收益。
我们认为提升员工的职业能力是企业对员工最有效的回报之一，我们坚持人力资本优先投资，通过各种方式为员工提供学习、深造、历练的机会，我们根据员工需求和企业发展要求帮助员工设计职业规划，提供成长阶梯。我们致力于使三联成为企业家的摇篮、职业经理人的沃土和专业技术人才的温床。
在组织氛围和日常交往中，我们提倡彼此平等，相互关爱，非功利性交往。要进一步大力倡导“和为贵”，大家彼此多几分宽容、谅解和支持，少一些猜忌、摩擦和掣肘。我们提倡赞扬文化、感恩文化，我们希望每一个人在三联都会有价值实现、自命不凡的感觉。
我们相信，通过以人为本的企业文化建设和升级，把三联建设成为一个充满着人文关怀的组织，打造成一个具有非常战斗能力和卓越创新能力的优秀团队，这也必将成为三联最基本的核心竞争力。
我们前瞻性的战略视野和整合资源的主动意识，使得三联在其重点发展的每一个领域都形成了自己独特的经营模式，比如城建的“造城”、商社的“业态革命”、电子信息的宽带网运营等，在竞争中占据了优势。资源整合、推陈出新成为我们的核心竞争力之一。
适应服务业竞争国际化的形势，我们必须把资源整合的能力提升到一个新的高度，自觉地以产业整合者定位，持续创新经营模式。
1、内部资源整合：加快历史遗留问题的处置，加快资源向优势产业的转移步伐；同时，各优势产业内部也要积极实施资源整合，提高资产运营效率。
2、业务整合：在今天，非核心业务已不是资产而是负债，只有那些主业突出的市场领导者才更有可能创造价值。因此，我们应尽快完成从非核心业务的退出，集中精力发展核心业务的核心环节。
3、产业整合者的定位：作为行业领先企业，我们必须自觉地从整个行业的角度设定发挥最大作用的经营模式，明确自身的产业整合者定位，积极地与国际国内重量级的伙伴建立战略合作关系，实现协同经营，在此基础上，驱动行业内的其他企业按照自己的规划、自己的标准、自己的节奏参与竞争，完成由市场领先者向市场领导者的根本转变。
为承担产业整合者的职能，我们必须提升对产业的研发能力，深化与资本市场、管理机关、研发机构等的交往。
在市场营销方面，三联作为高品质的终端服务提供商，将把伴随着中国现代化进程迅速膨胀起来、以中产阶层为主体的社会主流群体作为自己的目标客户群。据有关方面预测，在未来5年的时间，中国将有2—3.5亿人口跨入这个群体的行列，构成中国社会的中坚力量。
这个群体中的成员普遍受过良好的教育，拥有专业知识，拥有思想与未来。他们追求个性，渴望体验，是新生活、新风尚的引领者，是汽车、住房、数码产品、网络信息服务、旅游等高端产品和高品质服务的消费主体。
适应主流消费群体的主流消费方式、主流价值取向、主流审美情趣，我们的服务也应在传承优良服务文化的基础上进行再造，大力推进“技术服务”。
技术服务是把服务当作一种产品来计划、设计、生产、传递的系统过程，并通过技术平台的支持，实现对服务链的数字化管理，实现服务由前台化向系统化的转变，由感性化向理性化的转变，由功能型向体验型转变，提高顾客满意度。
作为市场领先企业，我们将通过围绕主流群体、高端产品（服务）、技术服务等关键环节的营销创新，主导消费潮流，主导市场竞争。三联集团本身将以产权为主要纽带和主要调控手段，发展成为一个投资多元化的大型控股公司，三联所控股的公司则一律将打造成中国乃至世界一流水平的企业作为基本目标，其活动范围将无远弗界。
适应投资控股公司的职能定位，集团公司应以规范化为目标，着力建设完善以产权为纽带的法人治理结构，重点建设投资管控机制，包括对战略投资的规划、分析、论证、立项、实施、评估等的全程监控机制，对产业公司运营质量的跟踪、分析、预警的动态监控机制，综合运用人力资本计划与流程、财务管控计划与流程、营运管控计划与流程等控制协调杠杆，实现“三个避免，四个做到”：即避免“越位”、“缺位”和“错位”，做到集权有道、分权有序、授权有章、控制有度，实现投资组合优化和投资收益最大化。
适应专业化运作的要求，集团投资的各产业公司也应进一步建设规范化的计划、财务、预算、人力资源和营销等管理体系，实现利润最大化，为股东创造价值。
立足已有的信息化基础，按照总体规划、有效整合的思路，建立基于统一数据库的信息集中整合、分层管理，关键业务协同E化的管理信息平台，实现集团范围内的信息资源的集中与共享。
适应当前竞争已经由单体企业转向供需链竞争的趋势，集团各产业公司应根据自身的业务发展要求，从优化供需链、提升运作效率的视野出发，积极主动地实施信息化建设，最终实现“E化企业”的目标。
通过重组郑百文，三联已经进入了国内资本市场。
今后，我们将陆续将三联的成熟企业推向资本市场，并尽可能将三联的主导产业打捆，一并进入国际资本市场，实现资本平台的国际化。
进入国际市场，不仅可以为企业带来更大的融资机会，更重要的是，国际资本市场的规范成熟的机制，可以对公司的业务进行更科学的评价，对公司的管理层进行更严格的监管，从而有力推动公司运作规范化。
国际资本市场是国际级企业的温床，一个现代化国际化的新三联需要实现资本平台的国际化。在这里，我特别要强调的是，三联不仅是一个企业，而且是一种事业。因此，三联是社会的三联，是世界的三联，是为之效力的全体员工的三联。马克思当年说过，工人没有祖国；而我们今天要说，企业没有国界。因此，我们不排除在世界范围内引进第一流的战略合作者，从而使三联的管理迅速实现与世界的接轨与同步。
适应三联发展进入新阶段的要求，我们将对三联文化进行扬弃，剔除不适应时代的理念，提升在三联前期发展中曾经发挥过重大作用的大众化、通俗化的企业文化内容，或是丰富其内涵，充实诸如以人为本、创造股东价值等新的理念，使三联的文化体系能够与时俱进，发挥对经营管理实践的统领作用。
适应三联集团的母子公司体制，我们将重点进行母子文化系统的建设，在保持三联文化及人本理念一致性的前提下，根据各产业公司的产业特性和经营管理特色，建设各具特色的子文化体系，使三联文化成为一个活而不散、凝而不滞的文化系统，为三联事业的持续发展提供源源不绝的精神动力，并积极参与整个社会先进文化的建设中去。
各位同仁，就在我们创办三联的那年，一位日本经济学家小宫隆太郎曾说过，“中国没有真正的企业”。我们用一代人的时间，打造出一个真正的、市场化的企业，解决了这个“有没有”的问题；就在数年前，英特尔公司前首席执行官葛鲁夫说，华人有巨贾而无大企业家，因为华人虽机敏但缺乏制度和文化的建构力，无力建立世界级的大企业。虽然，我们可以以和黄等企业作为反驳的例证，但毕竟这些企业是成长于中西文化交汇的土壤上，而当前中国20年企业的大面积溃退与集体迷茫，似乎印证了葛洛鲁夫的这个命题。这是一个“能不能”的问题，相对于“有没有”，解决这个命题无疑更加艰巨、更加富有挑战性。我们坚信我们已经找到了方向，我们坚信我们有能力实施全面的脱胎换骨的再造，从而在中国这片土壤上，在中国最薄弱的现代服务业，打造出具有世界竞争力的优秀企业，即一个“现代化、国际化的新三联”。我相信，再经过一代人的努力，二十年后的三联一定会傲立于世界最优秀企业之林。
新的征程开始了。让我们以强烈的历史感、使命感和责任感，自我扬弃，自我超越，使三联完成一个新的历史性的跨越。
新的历史开始了。我们是历史的见证者，我们更是历史的参与者和创造者，让我们在中国现代服务经济的崛起中，在我们民族的伟大复兴中，成就我们每个人的远大的抱负、宏伟的理想和光彩照人的未来。
谢谢大家。
